在工程建设项目中，设计院认为设计为“龙头”是习以为常的事，但让施工企业认可设计是“龙头”却不常见。有一次，笔者遇到工程总承包项目牵头方——某大型施工企业老总说：“本工程我方（施工方）牵头，但设计始终是项目的‘龙头’。”这位老总的话反映了这些年来实施工程总承包的施工企业对工程总承包项目的再认识，是一种通过实践得出的进步。既然在工程建设项目中设计是“龙头”，设计企业就要认真考虑在工程建设中如何发挥“龙头”的作用。“龙头”不仅仅只管埋头画图纸，而是需要更多地考虑怎样使蓝图变成现实，在工程建设各阶段实施中服务好项目，让业主和施工方体验到设计“龙头”给项目带来的进度、质量、安全、造价等的优越性。为此，本文就如何加强设计在工程建设工程总承包、全过程工程咨询服务和建筑师负责制等几种模式项目中的“龙头”作用与大家做一交流和探讨，以飨读者。

为利于实施的精心设计

我国的设计院始于新中国成立不久的计划经济时代，当时国家百废待兴，设计院的主要员工是来自各行各业的骨干，其所拥有的知识、学识以及对国内外的动态掌握程度是“被设计”企业不能比拟的。合理的人才带培制度，加上设计企业所遵循的“蜜蜂采蜜”原则，使设计出的蓝图往往能站在行业的制高点上。在随后的几十年里，设计院具有不可动摇的权威，为我国的经济发展作出了巨大的贡献。在市场经济时代，随着我国经济体量越来越大，发展越来越快，许多设计院逐步进行改制并获得了快速发展。近年来，随着经济环境的变化，曾经的设计项目供需关系由原来找上门来的门庭若市、供不应求，到了近年来的市场趋于饱和，设计企业的生存发展正面临各种选择的十字路口。当前，国家政策鼓励有能力的设计企业从单纯的设计向工程总承包、全过程工程咨询和建筑师负责制过渡或转型，政策也在不断研究和完善中，但设计企业精心设计依然是竞得项目和项目建设成功的核心。精心设计包括能否站在行业的制高点上，形成自身的设计特色、创新的专利、针对项目的原创、适用的制度和项目管理综合能力以及专业人才等支撑，这是设计院保持不断高质量发展的重要因素。精心设计，不管是单纯项目设计还是其他工程建设模式下的项目设计，其内涵均是一样的，区别只是在各种模式下所担任的设计功能、范围和服务内容有所不同。因此，设计项目的PDCA循环也需要在原有基础上扩展其相应的功能和内容。

设计企业虽然都经过管理体系认证，且具有完整的管理组织机构、管理程序文件和流程，但精心设计能不能很好地得到体现，工程设计输入、PDCA循环、输出评审中需要注意的环节都是比较重要的。

工程设计输入

设计输入分为外部输入和内部输入两个部分。

外部输入

设计的外部输入一般包括项目的批文、业主的要求、用地规划条件、地勘资料和周边条件等。项目启动时，应首先判别外部输入哪些是静态不变的，哪些是过程中会不断变化的动态因素。例如，项目设计时经常会遇到项目批文还没有下达就要求开始设计的状况，有时候甚至需要设计主要指标数据完成后才能完善前期的批复文件；业主的要求在设计进行中还在不断完善、变化，甚至业主自己也拿不定主意；用地规划条件也有调整，甚至要帮助定稿；地勘资料粗，影响设计的深入；周边水电气不确定等；工程总承包项目的设计还包括如何结合联合体的要求和建议等。如果没有逐条仔细研究和及时确认诸如此类的问题，就会影响设计的开展，设计进度就不能得到有效的保证，还会引起许多不必要的设计返工。

设计企业面对输入的复杂多变需要积极寻找主动应对的措施，如项目设计负责人组织项目组的专业设计人员逐个厘清相关方的需求内容、落实有关责任人、定时检查并组织采取应对的措施。具体体现在对政府相关部门和业主方的需要能召之即来，对所讨论事项能及时归纳到位，找得出需要继续沟通的事项和存在的问题，这就需要设计单位走在前、想在前，做好相关方信得过的参谋，成为得力助手；对内组织各专业设计人员与相关方专业管理人员进行对接检查，落实设计前期的准备条件和设计依据；对工程总承包的项目设计还需要与施工方就节约造价、设备材料采购、可施工性、质量和安全进行细致对接，为下一步内部设计输入和优化设计奠定基础。

内部输入

从做好外部设计输入的要求可以看出，项目设计负责人实质上是一个项目总设计师的角色，需要有“总体一盘棋”的统筹思路。许多项目的设计反复和修改虽然是由外部的种种因素造成，但能否有效减少这类发生的频数，往往也取决于项目设计负责人的职业素质和综合能力。这就要求项目负责人既要有良好的沟通能力和协调能力，还应具有策划到位的前瞻性以及管控各设计专业的能力，以保证设计项目能有序开展并在计划进度内。

内部输入一般分项目负责人的策划要求和各个专业之间的输入。有些项目负责人的策划文件只是简单几句文字，提不出对各专业的具体指导要求，也没有从行业的制高点、设计项目的特色、需要采用的专利、进行的原创、项目管理制度和合适设计人员等做出具体的布置和安排。这些设计总体思路和要求的提出，一是来自项目负责人的知识积累和学习所得；二是需要在完成策划输入前组织各专业设计人员讨论研究，达成共识。一份针对性强的策划是组织完成设计精品项目的前提，而各专业与专业之间的输入，体系文件虽然都有详细规定，但自检不细致、校审匆忙、项目负责人审查签发走过场，往往会给其他专业有序设计带来修改，是造成许多不必要返工的根源之一。

因此，内外部设计输入文件，项目负责人及各专业设计除了有相应的岗位职责和输入流程规定之外，更应完善设计各类输入资料和文件的具体要求，以及针对具体项目需要特别增加的内容和措施。

工程设计PDCA循环

在设计管理体系中，PDCA循环是保证设计精品的基本质量活动。一个项目从开始到结束包括了计划、实施、检查、处理四个循环过程。实施过程中，某环节出现变化小的问题在局部进行循环，变化大的问题则需要根据所涉及的范围进行循环，直至设定的目标达到预期。

计划P阶段。众所周知，P包括分析现状找出存在的问题、产生的原因和影响因素、主要影响因素和制定改善质量的措施。这个阶段需要反复考虑为什么要制定这些措施（Why）、需要达到什么目的（What）、问题出在哪个环节（Where）、什么时间执行（When）、谁来负责（Who）和采取怎样的方法和措施来完成（How），即针对具体项目或实施的过程随时反复考虑和回答5W1H，为设计能不能起到“龙头”作用做出安排。例如，项目设计管理计划（策划文件）是项目的一个纲领性文件，全面有效的策划能保证项目的有序进行和应对实施过程中各种各样的变化和风险。

实施D阶段。常常遇到的设计提资慢、出图慢、修改慢、回复相关方慢以及进行不下去的情况，是检验项目负责人与设计各专业部门间的总体协调功能是否强而有力的具体表现。在此阶段，需要及时处理出现的各类设计问题，关注所配备的人员和资源并进行适时调整，确保设计进度在整个工程建设的进度计划中。考察落实主要设备和材料的设计选用并参与必要的监造、与施工方共同讨论新技术新工艺的关键设计节点和设计构造细部的落实，并进行多方案设计验算和试验验证等。

检查C阶段。项目负责人需要做好相应的检查组织工作并提出重点影响项目整体质量的关键因素和要求，以确保检查的针对性和有效性，为打造精品设计保驾护航。检查包括自检、对项目组其他各专业设计提交的资料进行及时的检查和反馈，以及过程中的自觉检查和互检。不管是专业内部还是对其他专业提资内容检查出来的问题，均可能引起设计的返工。另外，综合管线设计和与其他专业互校检查不细致，极易造成各专业管线碰撞、预留孔洞报废增加工程造价和空间的使用，以及影响对设备和管路阀门的操作检修。工程总承包项目的设计还应开展由联合体成员共同参加的对影响施工质量、安全和构造节点等检查，设计企业质量管理部门在关键设计进度点上也应及时组织设计抽查，以推动或保证质量管理体系在项目上的正常运行。

处理A阶段。总结和吸取经验教训是企业和设计项目提出今后优化、完善和不断改正提高的一个重要环节。对具体设计项目而言，发现问题及时修改完善，举一反三，以满足业主和相关方的要求。对企业而言，能不断促进企业管理制度、技术标准和流程的更新完善，以达到“螺旋式”的管理提升。

PDCA看似抽象，实际执行过程可以永无止境，但对有进度要求的具体项目而言，就要围绕本项目的目标、进度关键节点、质量安全成本等为项目设计设置PDCA循环的终止点。BIM等数字化技术在设计中的应用，能有效地减少人为原因造成的“常见病、多发病”，有利于提高设计质量和进度，提高自身的竞争能力。

工程设计输出评审

设计输出评审包括设计成品对外部的输出评审和各专业间互提资料中间过程的内部输出评审。一般采用校对、审核、审定、项目负责人评审和各种评审会的方式。

评审常见问题主要包括以下三点：一是各专业间互提资料的内部输出和设计成品没有仔细核对其他各类输入文件、本专业设计没有兼顾到其他专业设计的合理性；二是项目负责人因时间紧直接签字，而没有对一些涉及多专业协调的事项进行对点评审；三是各类评审会对评审后对的闭合，没有刨根问底予以解决。这些均会造成工程实施中的设计修改，从而影响到进度的滞后和造价的增加，有些还会为工程建设项目留下缺陷和遗憾。因此，设计评审针对具体的设计项目需要有的放矢，对可能发生的设计问题做出针对性的评审策划，以保证评审的有效性。设计评审是产品质量的重要保障，也是检验一个设计企业综合实力的标志，需要认真对待、落实到位。

为实施成功的设计服务

建设过程中的设计服务在设计合同和工程总承包合同中都有具体要求，单纯的设计合同与工程总承包项目的设计服务二者有所不同。

单纯设计合同项目的服务一般被动的多，业主方主要根据建设项目实施节点提出设计服务的要求，如及时派设计人员去现场参加相关交底、图纸会审、基础验槽、各类检查和验收等实施中的服务要求。打造精品设计的项目则体现主动性较多，设计会主动了解建设项目的进展，主动在一些关键施工节点、设计采用的新技术施工中、设备采购技术把关上去现场服务或参与考察等，及时纠正设计存在的偏差、解决实施中的具体问题，不断积累在设计服务中的经验教训。

工程总承包项目的设计服务则明显与单纯设计服务不同，工程总承包项目管理中的项目赢得值由时间和费用构成，因此，为保证项目工程总承包项目的质量、安全、进度和造价等，就要求派设计人员进驻现场，及时处理施工过程中的设计事项，解决实施中存在的问题。一般在优秀工程总承包项目的实施中，会看到按合同要求配备的设计服务班子，施工一线现场常常能看到在各阶段、各工序中设计人员检查的身影，他们及时跟踪和处理施工、采购过程中的设计事项，与业主和施工方等一起及时解决存在的问题。由此看出，在项目现场，如果设计企业只派几个设计新手和非关键设计人员进驻现场，实施阶段设计班子配套不齐全，设计项目负责人只在院里进行遥控指挥，就会影响到工程总承包项目优越性和设计与施工融合的体现，难以最终使项目的精品设计成为精品工程，难以有效地起到设计“龙头”的作用。

锻炼和培养设计人才

设计要做好精品设计并使之成为工程建设项目中的“龙头”，将精品设计变成精品工程的现实，人是重要的因素。合格的设计项目负责人和各专业设计人员需要不断学习，具有良好的服务意识和解决实际问题的能力。设计项目负责人是统领整体设计项目的总设计师，是在不断创新中锻炼和培养优秀设计人员保持或成为站在行业制高点上的领军人才。

工程总承包项目一般由设计、采购、施工和试运行等组成，主要设备和材料不落实、没有可成功实施的施工工艺，就没有最终的设计图纸。因此，这几个过程既相互独立又互有联系。在工程总承包项目等模式中，设计项目负责人应从设计、采购、施工、试运行等方面综合性统筹安排设计管理计划，组织设计人员与相关方一起在事先、事中和事后，对项目进行合同管理、造价控制、参与设备及主要材料采购的技术要求落实和监造、检查施工过程中与图纸的符合性，共同解决实施过程中设计图纸或施工引起的设计难点问题。设计项目负责人在不断实践和学习掌握运用项目管理知识的基础上，朝着工程建设项目经理方向提升。设计人员除做好本专业设计外，还应通过不断学习提升与本专业相关的工程造价控制、主要设备采购和施工管理技能，努力成为专业项目管理人才。

结语

在工程总承包、全过程工程咨询服务和建筑师负责制等几种模式项目中，设计企业及设计人员体现设计为“龙头”时，需要关注以下五个方面：一是立足设计本行，精心设计，保证设计质量，不拖进度，不超项目合同总投资；二是建设项目模式不同，设计深度也不同，交付成果需要满足项目的要求；三是建设项目模式不同，设计服务深度也不同，需要根据项目的合同要求，掌握项目实施的第一手情况，有针对性地组织设计人员及时处理现场设计事项和解决与施工有关的影响安全、质量、造价和材料设备采购等设计问题，而不能单靠其他项目管理人员，也就是说，现场的专业管理人员不能代替设计和服务，要真正体现设计与施工的融合；四是设计企业需要积极培养和选拔能进行项目拿总和具有综合协调等能力的优秀项目负责人，加强和提升各类专业设计人员的综合素质和专业施工管理能力，只有当刻板的流程铭刻到项目负责人及每个设计者的心中，才能在实施过程中发挥出应有的作用，才能保证管理体系和流程的真实有效，才能让设计成为工程建设名副其实的“龙头”；五是加快克服BIM等数字化设计技术应用的难点。设计企业要在总结做好“龙头”经验、取得项目成功的同时，结合自身的优劣势有针对性地选择企业提升或转型之路。