我国企业出海可以分为三个阶段。

一是首提“走出去”战略阶段（2000年–2008年）。2000年，我国提出“走出去”战略。“走出去”与西部大开发、城镇化一起，成为面向新世纪的三大战略，我国企业加快出海试水。2004年，我国放宽海外投资限制，海外并购成为重要出海策略，同年联想收购IBM电脑业务就是典型案例。

二是完善“走出去”配套阶段（2009年–2019年）。因金融危机导致全球资产低谷，我国完善外汇税收等配套机制，企业加快对外投资。2013年，“一带一路”倡议提出，配套机制逐步完善，如亚投行的成立为基础设施投资建设提供了有力支撑。

三是提升“走出去”质量阶段（2020年至今）。2020年，我国提出“双循环”战略，鼓励高水平参与国际竞争，应对脱钩风险。我国企业从长远海外发展角度进行布局，并探索新兴出海模式，如数字经济领域的技术领先企业出海和制造业产业链整体协同出海等。

我国对外承包工程发展历程略有不同，可以分为四个阶段。

援外工程阶段（1949年–1978年）。此阶段，我国对外承包工程全部为在友好国家实施的援外工程，由各部委和各省市援外办组织实施，助力第三世界国家经济发展，为我国对外承包工程赢得了声誉。

起步发展阶段（1979年–2000年）。改革开放后，我国工程企业开始走出国门。前期以窗口企业为主，主要实施援外项目、劳务分包项目（主要为西方和日韩工程公司的项目服务）、国际招标项目（主要为世界银行等国际金融机构贷款项目等）。

快速发展阶段（2001年–2012年）。随着“走出去”战略提出，我国设计院、施工企业和装备制造企业纷纷加快出海步伐，项目规模逐渐变大，市场国别也从第三世界国家向相对发达地区扩展，并开始尝试BOT等项目类型。2001到2012年，我国对外承包工程新签合同年均增长25%。

转型升级阶段（2013年至今）。随着“一带一路”倡议的提出，沿线国家项目成为对外承包工程的主力，亚洲是最大市场。2023年，“一带一路”国家新签合同占到我国对外承包工程的86%。实施项目从EPC到EPC+F再到EPC+F+O&M，规模大，产业链长，越来越复杂。

对比我国企业出海和对外承包工程发展历程可以发现，由于前期的援外工程，我国工程企业出海更早，积累了不少国际市场拓展经验，但整体来看，我国工程企业出海是和国家战略保持一致的，未来需要进一步提质升级。

根据国际经营战略理论，从降低成本压力和地区适配压力两个维度，可以把出海策略描述为四种类型。

一是国际化策略。国际化策略特征是产品研发在本土，生产营销在海外，总部对海外市场高度控制，适用于产品有较强竞争优势、降低成本压力小和需求适配压力小的地区。典型代表企业为苹果公司，其在海外地区主要定位为低价值生产中心和营销市场。

二是标准化策略。标准化策略特征是向海外营销标准化产品和服务，在有利国家集中进行生产活动，适用于降低成本压力大、需求适配压力小的地区。典型代表企业为沃尔玛，全球采用标准化管理模式，在成本优势地区统一采购货源。

三是本土化策略。本土化策略特征是根据不同国家需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，适用于需求差异大、降低成本压力小的地区。典型代表企业为肯德基，可以根据当地消费者口味研发生产差异化餐品。

四是全球化策略。全球化策略特征是在全球协调资源和生产经营活动，以获得整体能力最优，适用于需要充分考虑地区需求差异和高效利用全球资源的企业。典型代表企业为华为，通过在世界各地设立研究中心，利用全球智慧，服务全球市场。

借鉴国际经营战略理论，结合工程行业高度碎片化、地区需求和规范差异大的特点，勘察设计企业出海策略可以采取“三步走”思路，对应三个路径。

勘察设计企业出海的四种策略和“三步走”思路

步骤一：主要采用国际化策略。适用于国际化经营初期的勘察设计企业或者资源能力有限、将海外市场主要定位为业务补充来源的企业。采用的路径主要为借船出海，即通过渠道和合作伙伴拓展海外业务。

步骤二：混合采用标准化策略和本土化策略。标准化策略适用于对中国标准、中国模式高度信任的全球南方国家，有利于经营效率和竞争优势的提升；本土化策略适用于当地需求、技术标准和规范差异明显的海外市场。采用的路径主要为造船出海，即通过自身努力拓展海外业务。

步骤三：主要采用全球化策略。适用于具备雄心壮志的大型勘察设计企业，高效利用全球资源，面向全球市场。采用的路径主要为买船出海，通过并购海外企业或者在当地设立合资企业快速提升国际化水平。

从我国勘察设计企业出海实践来看，并未严格按照“三步走”顺序循序渐进推进出海，一些企业同时采用了多种路径，其中不乏成功经验，但也有不少教训。

“借船”出海

“借船”出海主要有四个渠道。

渠道一是援外项目。根据国务院2021年发布的《新时代的中国国际发展合作》白皮书，2013年到2018年我国对外援助金额2702亿元，援建成套项目423个，重点集中于基础设施领域，援助资金和范围稳步扩大。参与援外项目需要通过商务部网站申请相应资格，对应政策主要为商务部2015年发布的《对外援助项目实施企业资格认定办法（试行）》以及国家国际发展合作署2020年发布的《对外援助项目咨询服务单位资格认定办法》。

渠道二是对外承包主力企业。根据中国对外承包工程商会发布的对外承包100强名单，我国对外承包主力企业主要包括建筑央企、大型地方建企（如上海建工股份有限公司）、窗口企业（如北方国际合作股份有限公司）、装备制造企业（如中国东方电气集团有限公司）。其中，八大建筑央企是绝对主力。2023年八大建筑央企合计海外新签合同16182亿元，占我国对外承包工程新签合同的86.8%。

渠道三是国际工程公司和国际产业集团。国际工程公司合作方面，以中国五环工程公司为例，其早在20世纪80年代就开始与国际工程公司展开合作，通过工程分包，一方面学习国际工程公司的设计程序与工程管理方法，另一方面积累国际工程项目经验和业绩，为后期“造船”出海打下了基础；国际产业集团合作方面，以天津水泥工业设计院有限公司为例，其在20世纪末总承包建设了拉法基在国内投资的水泥厂，技术和服务得到了拉法基的高度认可，双方合作程度不断加深，合作地点从国内走向了拉法基在东南亚、非洲等地的投资项目，并带动了中国技术和中国装备的成功输出。

渠道四是国内产业集团。近年来，主动和被动的产业转移趋势明显，我国制造业产业链整体协同出海成为新模式。从地区来看，东盟已经超越中国成为发展中国家最大的FDI目的地，其中，制造业占到中国对东盟投资流量的40%以上。这一方面促进了新兴国家工业化进程的提速，另一方面也带来了大量基础设施建设需求。勘察设计企业可以凭借老客户出海东风，将市场拓展到海外。

想要“借船”出海，一是要练好内功，提升能力。无论是作为对外承包主力企业的分包单位还是跟随国内产业集团出海，对方看重的一定是企业的专业水平；二是要加强宣传，广交朋友。“借船”出海的经营重点是在国内完善“借船”资源，企业需要开展针对性宣传，对各类渠道开展接触，增加商机；三是要绑定伙伴，做好支撑。在对各类渠道进行分析比较后，加强重点渠道的前期投入和技术支持，争取尽快取得项目突破；四是要诚信履约，长期共赢。“借船”出海需要评估渠道的长期价值，不必过于在意短期的得失。

“造船”出海需要在明确目标市场的基础上，通过构建属地化经营网络、主动参与工程招投标拓展海外业务。造船出海要求企业对当地市场具有深刻理解，需要在当地拥有一批长期合作伙伴，以足够的耐心和毅力来培育发展属地市场。

“造船”出海主要对应标准化策略和本土化策略。标准化策略的成功要素包括以下几个方面：一是技术标准先进，适合所在国情；二是依托重大项目，具有重要意义；三是政府主导推动，企业积极参与。以亚吉铁路为例，这是中国海外第一个集投融资、设计、施工、监理、机车、运营为一体的全产业链跨国电气化铁路项目，全部使用中国标准，具备重要示范作用。作为勘察设计企业，在实施标准化策略过程中，一方面需要学习、消化、吸收当地原先采用的西方标准，并和中国标准对比验证，做到知己知彼；另一方面需要积极参与国际标准制定，增强中国标准影响力，推动中国标准走出去。

本土化策略实施需要系统制定出海计划。以上海港湾为例，依托自主研发的核心技术，自2006年尝试海外项目后，将自身定位于跨国经营的专业岩土工程综合服务提供商，制定了“三步走”海外拓展计划：首先进军东南亚，然后开拓中东、南亚及拉美，最终发展非洲、东欧，实现全球主要市场覆盖。2008年起，上海港湾在海外设立子公司，目前已拥有24家境外岩土工程业务中心，员工数量736人，来自21个国家和地区，外籍员工占比70%。2023年，公司实现营业收入12.8亿元，净利润1.7亿元，海外营业收入占比74%。上海港湾高度重视本地化经营，与当地企业建立了良好合作关系，参与当地行业协会和商业活动，持续深化关系网络。

做好“造船”出海，一是要开展市场研究，明确目标市场。企业需要结合业务特点和自身资源，在研究相关国家政治、经济、投资环境基础上，选择目标市场，制定行动计划；二是要寻找属地伙伴，建立信任关系。企业需要高度重视本地化合作，拥有本地关系网和合作伙伴是关键；三是要提前布局人才，打造国际团队。国际化人才队伍是“造船”出海的基础，需要内外并举选拔人才，多种方式加强人才培养；四是要了解属地规则，合法合规运作。企业走向海外需要入乡随俗，遵守尊重当地法律规则，以求持续发展。

“买船”出海是国际工程公司和设计咨询公司提升国际化程度的重要策略。以2023年工程公司业务国际化率排名第一（95.8%）的豪赫蒂夫为例，其成功经验为并购当地龙头企业，以迅速打入新市场，提升国际业务领导地位。1983年收购澳大利亚龙头Leighton公司进军亚太市场以及1999年收购美国龙头Turner公司踏足美洲市场，是豪赫蒂夫典型并购案例。

无论是并购海外企业还是在当地设立合资企业都要求企业具有长远的战略眼光、充分的财务资源和强大的整合能力，这方面中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）有不少成功经验。自2010年起，中国交建按“统一管控、集中决策、分级实施和管理”原则实施海外并购。以2010年并购美国F&G公司为例，上海振华重工（集团）股份有限公司（以下简称“振华重工”）向海上重工转型迫切需要突破设计研发能力的瓶颈，在以1.25亿美元收购F&G公司后，振华重工拥有了完整的海上钻井平台研发设计能力和知识产权，与原有业务形成很强协同效应，自主研发产品加快实现向发达国家出口，并购完成四年后就收回全部投资，取得了良好的财务回报。

做好“买船”出海，一是要明确“买船”目标，选择“买船”路径。“买船”目标可以是拓展业务领域、拓展新市场或者是加强业务协同，“买船”路径可以是并购企业或者是成立合资企业，需要分析目标达成的可行性，选择好路径；二是要选择“买船”标的，制定整合策略。寻找合适标的，根据尽职调查结论，把控谈判关键内容，提前考虑后期整合利弊因素；三是要尽快启动整合，积极稳妥推进。并购后3–6个月通常是整合黄金期，交割完成后应尽快启动整合，加强沟通，统一思想，让合作方认识到未来协同价值；四是要重视人才保留，文化渗透融合。通过系列措施，确保人才稳定，促进文化渗透、理念融合。

后城镇化时代，勘察设计企业出海发展是大势所趋。企业需要选择好策略和路径，谋定而后动。保持决心恒心耐心，相信付出总有回报。（本文作者郭刚系科思顿企业咨询管理（上海）有限公司高级合伙人 ）