2023年工程勘察设计行业工程总承包营收入（亿元）

总结分析近年来城市基础设施领域（主要是建筑、市政等）的工程设计企业发展总承包的成功要素，离不开“天时、地利、人和”三个要素。对于企业个体而言，要发展工程总承包，这三个要素缺一不可。

所谓的“天时”，主要是指政策红利。2017年，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）之后，国家大力推进工程总承包模式，住房城乡建设部及各地发布一系列政策文件，建筑市政类设计企业的总承包业务开始进入加速发展阶段。

所谓的“地利”，主要是指部分城市短期内对基础设施建设的需求快速增加，希望通过推行总承包模式提高工程建设效率，降低成本，缩短工期，保证工程质量。例如，杭州亚运会和G20的举办为浙江省工程总承包行业带来了大量的建设任务，也带动了浙江省一批工程设计企业（如中国联合工程公司、浙江省建筑设计院、浙江工大工程设计集团等）抓住机遇快速做大工程总承包业务。

所谓的“人和”，主要是指设计企业内部对于工程总承包业务发展的契机、方式、策略、模式、资源、机制等方面能够快速决策、因地制宜，并动态迭代。

笔者认为，面对城市发展新时代，工程勘察设计企业对于总承包业务发展也需要有新的认知：工程总承包业务已经不是简单地作为企业实现规模化发展的重要手段，更是设计企业满足新时代客户综合场景需求下集成服务的重要载体，并且通过总承包业务进一步带动设计业务发展，反向促进设计能力的提升。

结合工业工程领域总承包发展历程以及工业类设计院发展总承包的实践经验，笔者认为，建筑、市政、交通类设计企业要发展工程总承包，需要着眼于业务发展模式、项目运作模式、能力构建模式、业务组织模式、项目组织模式、人力资源模式、机制建设模式等方面。

从总承包项目类型选择来看，对于建筑市政类的设计企业，应重点选择工艺性较强、设备定制化要求高，且自身经验丰富的项目切入开展工程总承包项目，先从特色型总包、小规模总包项目开始尝试。通过小型项目的尝试，逐步掌握业务运作程序和实践经验，逐步培养总承包人才。

从总承包业务发展路径来看，建筑市政类设计院发展工程总承包业务一般会经历联合体合作发展和独立发展两个阶段，逐步培养工程总承包业务能力。

总承包业务发展初期，设计企业不具备项目实施能力和经验，一般要与施工单位组成联合体模式来承接项目，而联合体模式一般包括强强联合、强弱联合以及差异互补性联合三种情况。所以，设计企业在选择联合体单位的时候要因地制宜、量力而行。

对于强强联合之联合体，各方在业内均有实力，如工程设计综合资质甲级或多项行业甲级资质的设计院往往还具有施工总承包资质，建筑工程施工总承包特级资质或多项壹级资质的施工企业还具有设计资质，此类设计院和施工企业联合，从表面上看属让人羡慕的“黄金搭档”，实则不然。这类组合中的各方均不缺少持职业资格证书达人或专业大咖，就好比各国的顶级球星组成一队，因缺少一定的层级和结构上的互补，很难保证打出配合默契的赛事，毕竟强势的企业尤其是龙头企业要做强做大的利益诉求是无法妥协的，也就无法实现合作共赢。

层次差异明显的强弱联合之联合体，主要有两种形态：第一种是有经营渠道的施工企业希望跟实力较强的设计院合作，利用设计院的资质和业绩优势竞标；第二种是实力较强的施工企业绑定一个实力较弱的设计院，希望中标后该设计院能顺从其要求为实现其利润最大化而承担一定的设计风险。该种联合体在形式上的牵头人为实力较强者，但本质上都是施工企业为实际控制人，哪怕实力较弱的一方是“猪一样的队友”也不会相互嫌弃。这样的联合体会存在严重的履约风险，稍有不慎就会出现违约事件和丧失底线的工程质量事故。

对于层次略有差异之联合体，其成员间的实力差距不大且各有优势，不存在同质化竞争的为最佳搭档。该类联合体成员一般会本着“各取所需、优势互补”的宗旨，会自发践行“齐心协力、合作共赢”的责任，均会主动、默契地去履行自己的本职工作。如若工作磨合期衔接较好，还会在履约过程中碰撞出创新的驱动和效益，实现“名利双收”。

当设计企业逐步发展到独立承接总承包项目的阶段，必须围绕“提利润”和“控风险”两个方面，尽快补齐和完善工程总承包业务的关键能力，否则将会面临巨大的发展风险（业内因总承包业务风险失控导致企业发展陷入困境的不在少数）。

一是设计管理能力。设计是工程总承包的“龙头”，对整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响，要重点关注设计、采购、施工深度融合下的前置管理，实现设计与招采、建造、成本、功能高度融合，真正发挥设计优化的价值。

二是成本控制与合同管理能力。有效的成本控制是确保工程项目盈利性的关键（大部分设计企业开展设计业务时，基本上没有构建起完整的单项目成本管控核算机制），要建立工程项目的成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本决算的全过程管理机制，强化合同履约管理意识，强化合同的签订、执行、变更和索赔等全过程管理，减少因合同问题导致的成本增加。

三是采购管理能力。采购管理对于控制项目成本和保证工程质量都至关重要，需要建立完善的采购体系，从供应商选择到物流管理都需要精准的控制，确保材料和设备的及时供应和质量符合要求。

四是施工管理能力。施工管理能力涉及项目进度的控制、施工质量的保证、现场安全管理等方面，需要建立一套完善的施工管理体系，提升施工效率和质量，确保工程按期完成。随着施工管理能力的提升，设计企业逐步申请施工管理资质，虽然施工资质并不是设计企业开展工程总承包的必要条件，但从业内总承包业务发展规模及效益较佳的企业来看，获取施工资质基本上都是必备动作。

五是质量安全管理能力。工程总承包企业要对整个项目的质量安全负总责，要建立严格的质量安全管理体系，从设计、采购到施工各个环节都要进行严格的质量控制和安全隐患排查，确保工程质量符合标准，防范安全事故的发生。

上述能力的构建不是一蹴而就的，是一个需要逐步递进的过程。土木建筑类设计院发展总承包业务的能力一般都是先从做“假”总包项目（相当于只赚取了设计费）开始，在这个阶段就要有意识地提高设计管理能力、成本控制与合同管理能力；逐步再到承接联合体类的总承包项目或者设计牵头的总承包项目（逐步开始赚取设计费+项目管理费），在这个阶段逐步积累部分的采购、施工和质量安全能力；最后再发展到独立承接和交付工程总承包项目，真正构建起相对成熟的采购、施工和质量安全管理能力等。总之，需要秉承发展的视角看待上述能力的积累，很多设计院从一开始就纠结施工管理等能力的不具备，就很难走出第一步。

建筑市政类设计企业即便工程总承包业务营收体量占比很高，也不太可能像工业类设计院那样完全转型为工程公司，所以在向总承包业务转型过程中，需要针对总承包业务建立适配的组织架构，并且要伴随总包业务的发展逐步演进。

工程总承包业务的组织模式演进

本质上，总承包业务的组织模式主要理顺“管”和“干”的关系，以及“公司来干”还是“业务单元来干（又分为只有一个单元干或所有单元都可以干）”的问题，按照这种组织模式，勘察设计企业总承包业务的组织模式理论上可以产生总承包项目管理部、总承包管理部、总承包事业管理部、总承包事业部、总承包业务子公司等多种模式。这些模式各有优缺点，建议设计企业在发展总承包业务的不同阶段，根据项目特点、能力资源发展情况等，针对性选择和动态调整相应的组织模式。

总承包管干一体模式：公司层面管、公司层面干，优点是有利于总包业务的专业化、精益化管理，缺点是容易出现设计和总承包“两张皮”。

总承包管干分离模式：总承包业务“管”“干”分离，公司层面负责“管”、各个业务单元都可以“干”总包项目。优点是权责清晰，利于控制风险；缺点是容易管理脱节，管理成本较高。

总承包事业管理部模式：总承包业务由一个业务单元既负责“管”，也负责“干”大的总包项目，其他业务单元负责“干”小总包项目。优点是容易快速积累总包经验、管理成本相对较低；缺点是既干又管，存在监管风险，也存在一定内部竞争。

总承包事业部模式：总承包业务“管”“干”分离，公司层面负责“管”，只有一个业务单元负责“干”项目。优点是利于集中资源力量，提高运作效率；缺点是管理失控，影响其他单元发展总包积极性。

总承包业务子公司模式：类似于总承包事业部的变形，由子公司独立运作总承包项目。优点是有利于风险隔离；缺点是内部资源协同容易割裂，协调成本高。

以某建筑设计企业工程总承包业务的组织模式演进为例：

第一阶段（“十二五”初期）：首次成立总包管理机构（属于总承包项目管理部模式），只配置了几个人员，人员严重不足。

第二阶段（“十三五”初期）：成立工程总承包事业部（属于总承包事业管理部模式），人员增加到20余人，下设造价、工程等部门，但是人力资源尤其是项目管理人员依旧缺乏。

第三阶段（“十三五”中期）：将工程总承包事业部与项目管理公司进行整合（两块牌子、一班人马，属于总承包事业部模式），人员增加到200余人，虽然初步解决了人力资源短缺的问题，但是融合度较差。

第四阶段（“十三五”末期）：按照业务板块成立工程管理与咨询公司，采取子公司化运作，负责全过程咨询业务与工程总承包业务发展。

子公司成立后，结合全过程工程业务和工程总承包业务发展情况，又进行了两轮的组织改革：

第一轮改革：成立之初，基本上沿用了原来工程总承包事业部和项目管理公司的组织架构，整合效果不明显，部门之间相互推诿、协作不佳，需要公司领导层投入精力承担大量的具体协调工作。

第二轮改革：经过一段时期的磨合，进一步对架构进行改革，在工程管理公司内部按照业务形态对架构进行整合，逐步适应了全过程工程和工程总承包业务的发展要求。

基于此，在总承包业务组织模式的演进过程中，要关注三个方面的重点问题：

一是总承包业务的市场经营资源如何合理配置。因为总承包业务有别于传统的设计业务，普遍存在标的大、周期长、业绩弱、参与主体复杂等问题。因此，建议设计企业在推动工程总包业务发展的初期，需要建立“高端对接、集中突破”的经营机制，以公司高管牵头整合内部和联合体资源，集中力量实现标杆项目突破。

二是总承包项目的生产资源如何高效协同。与设计项目相比，总承包项目执行交付过程中牵扯的生产主体更多，协同内容更为复杂，建议设计企业采取“项目经理负责制”的模式开展总承包项目的运作。要赋予项目经理在项目“人财物”方面的权利，包括对部分人力资源的调配权、一定权责范围内的财物支配权、项目推进的协调权等；要加强项目经理群体的能力建设，可以通过考证、集中培训、案例研讨等多种形式强化项目经理的角色认知，避免因项目经理的能力差异导致项目做得“五花八门”；要注重总承包项目管理机制的建设完善，一般遵循从无到有、从粗到细、从泛到精、从单体总包项目管理到企业级总包项目管理等几个阶段，逐步迭代完善。

三是公司层面“管总包”的能力如何建立。总承包项目的风险相对设计项目大很多，所以很多设计企业希望加强对总包项目的有效管理，但是往往总包项目发展初期，会做总包项目的人员主要沉在现场，而公司管理部门的人员大部分是没有总承包项目运作经验的，就容易出现总包项目的管理形同虚设，加之本身总包项目人员数量不足，就会出现总承包业务的“秤砣困局”。