资源整合能力是指能有效整合利用内外部资源，为客户提供优质、高效、全面服务的能力。资源整合能力主要体现在运营与转化两个方面，前者集中体现为企业的经营与管理（即“拉项目”）能力，后者集中体现为产品与服务的产出和提供（即“做项目”）能力。有效发挥资源整合能力的关键，在于有效构建资源整合（运营和转化）的机制。

在存量时代，全过程、全生命周期业务成为趋势业务，企业需要具备跨专业、跨领域、跨阶段的资源整合能力，以更好满足客户需求，提高生产效率，降低成本，提升市场竞争力。

资源运营能力

资源运营能力包括通过相应机制，获取、组合、调配和经营资源的能力。资源运营能力需要设计院顺应市场形势的变化，以客户为中心，推动基础资料获取模式创新，以开放的心态整合外部资源、探索外部合作，并着力促进内部资源与外部资源的有效协同，实现资源共享，为客户创造全过程、全生命周期价值。对于设计院而言，在发展资源运营能力方面，自身体量与行业影响力的局限成为大多数企业发展此项能力的制约。

资源转化能力

资源转化能力，是指将通过相应机制，资源要素及时高效转化为产品和服务成果的能力。资源转化能力需要设计院以客户为中心，快速抓住客户需求，打造专精特产品与服务，为客户创造特色化价值。设计院的专业人才队伍与技术能力水平将决定其所能达到的资源转化能力的水平。

持续创新能力，是指企业持续推出新的技术、产品、服务、模式等，为客户创造新的价值和体验的能力。持续创新能力包括系统创新能力和节点创新能力两方面。前者注重对全局性、系统性的规划和协调，追求整体竞争力的增强；后者侧重于关键节点的持续创新和优化，以提升产品和服务的质量和效率。在存量时代，市场变化迅速，技术更新换代加快，设计院需要通过持续的技术创新、产品创新、服务创新等，不断拓展市场空间，提高产品性能和生产效率，实现持续发展。

系统创新能力

系统创新是企业的全面创新和升级，主要包括三大方面：一是业务系统创新，其中，最为重要的是构建面向工程建设全过程、全生命周期的相关业务模式创新，以及适应数字化时代的一系列新探索、新布局。二是技术系统创新，主要包括：聚焦基础能力，通过工程技术与BIM、CIM、绿色低碳、新一代信息技术的结合，将非标准服务标准化，推动工具升级与生产力提升；通过科技创新驱动业务发展，融合新技术、新工艺推出技术产品，最终带来经济产出，实现创新科研成果的转化。三是管理系统创新，包括推进发展模式、体制机制、组织模式、运营管理等方面的创新，提升资源整合和运营效率。

系统创新能力对设计院的规模、能力要求较高，需要拥有较强的资源、技术和管理优势，以及良好的组织协调和沟通能力。

节点创新能力

节点创新能力，是指企业在经营、生产、管理活动或其成果（产品/服务）的某个具体环节或阶段上的创新和优化。这种创新能力有助于设计院在市场竞争中寻找新的机会和突破口。节点创新能力要求企业专注于节点而并非整体，以客户为中心，形成自身“独门绝技”，在细分领域内“窄门称王”。相较于系统创新能力，节点创新能力侧重于考验设计院的产品技术水平，以及对市场需求变化的敏感度和适应性。

综合型设计院兼具规模及综合优势，一般具有多个行业领域内的专业甲级资质或至少一个子行业的行业甲级资质，具有市场资源、业务规模和技术、人才等优势，是行业或子行业领军企业。但是，综合型设计院也往往会面临管理上的规模病、业务上的综而不合、整合上的大而不强以及创新驱动力不足等困扰。发展“资源整合能力+持续创新能力”的能力组合，对于综合型设计院，既有可行性又具紧迫性。

综合型设计院可以充分发挥多领域、全价值链综合规划优势，走平台化、生态化资源整合型道路，来获得更全面的发展。资源运营+转化能力的打造，需要企业积极打开企业边界，链接更多的产业链上下游资源、产业生态资源。同时，更要关注“客户需求导向的资源协同”，以一站式服务的逻辑将各方资源的协同模式进行优化，以生态共赢的逻辑将各方优势资源串联在系统最优的价值链体系中，其核心抓手在于精细化的项目策划、全过程的项目管理与数字化协同平台，从而极大地提升企业的服务能力、价值创造能力。

要实现从项目运营向资源运营的转型，离不开企业对产品技术引领作用的发挥、对业务模式的创新、对管理驱动的重塑，即系统创新能力的升级。作为科技型企业，综合型设计院未来一定会回归到核心能力的竞争，系统创新能力将决定综合型设计院能做多大、走多远。这不仅需要企业在技术、业务和管理等多个方面进行创新和改进，还需要建立一种能够敏锐察觉外部环境变化并及时作出响应的组织机制，将变革转化为机会。只有这样，企业才能在快速变化的市场环境和激烈的市场竞争中立于不败之地。

华汇工程设计集团股份有限公司（以下简称“华汇集团”）秉承“开放、协同、共享、多赢”的理念，以数字化转型推进平台生态建设，丰富资源连接方式，构建多样的平台生态系统，形成了体制生态、区域生态、业务生态的生态格局。在体制生态上，以资本为纽带，通过央企国企混改、参股民企等形成体制生态圈，集聚多业态合作伙伴，聚焦业务、技术、人力和财务的协同；在业务生态上，围绕工程建设全生命周期，以产业化思维构建服务于工程建设全过程的业务生态体系；在区域生态上，数百家平台用户覆盖全国30余省份，形成前中后台协作同频赋能体系。同时，华汇集团还通过实施持续的创新发展战略，推进包括文化、体制、组织、产品、管理和运营在内的系统创新。例如，积极探索和大力发展符合设计院发展规律的内公司、产品研究院、能力小组等“自组织”，自主驱动技术和管理创新；坚持系统导向，推进数字化转型15年，首创契合设计院发展要求的数字化转型路径，持续发展基于数智化的新质生产力，推动企业持续创新。

专业型设计院主要是指具备明确的专业方向和特长，聚焦于某个或某几个细分领域，如建筑方案、机电、环境、桥梁、地下工程等小精尖领域，并围绕其核心产品或服务打造特色化的产品、服务品牌与影响力的企业。这类企业往往集中在国内中心城市，这些城市细分有市场、对外可辐射。

专业型设计院往往具有细分领域的专业深度与人才优势、较强的市场洞察力与客户需求理解力、细分市场的产品创新能力等，这些优势有利于其在专业化领域的创新与成果转化。与此同时，专业型设计院存在业务通道较为狭窄、市场领域过于聚焦、能力边界较为局限等问题，对专业领域的市场空间有较高要求，难以满足存量时代下客户价值多元化的需求，业务转身较难，抵御风险的能力也相对较弱。

对于专业型设计院，专注于细分领域，靶向发力，将细分市场做深做透，重点发展节点创新能力是一种有效的转型策略。这种转型策略主要围绕两个方向展开：一是做产品。深化产品思维，持续挖掘和满足用户的真实需求，在做好客户价值规划的基础上，专注、聚焦于提升为用户创造价值的能力；走特色化布局道路，保持对时代趋势的敏锐洞察，进行前瞻性研究和探索，鼓励内部创新，持续进行产品迭代和优化，在某一产品点或某类产品上打造独特的品牌和知名度，形成具有前瞻性、特色化的品牌产品。二是做服务。精准把握客户需求和项目要点，提供专业、精到的设计咨询或工程总承包项目管理服务，打造特色化的服务体验。其核心是以客户为中心，打造项目运营、生产管理的专业人才力量（如项目经理、项目负责人等）。

需要指出的是，创新的持续推进需要资源的支持，而有了整体创新的平台，才会有利于节点创新。因而，专业型设计院要主动融入综合型设计院的产品创新与业务生态体系，共同开展产品创新，同时借助综合型企业的全业务、全过程优势，拓展业务领域和服务范围，实现节点创新和产业升级的双赢。

区域型设计院是指主要市场在某一特定区域或地理范围，根植深耕相应区域，以此为基础提供专业化服务的企业，包括地市级、县区级以及其他本地化中小设计企业。

区域型设计院具有本地化服务快速响应、本地化客户基础和合作网络等优势，熟悉当地的政策法规、技术标准，还能够准确把握当地市场的需求和变化。但大多数区域型设计院受制于传统企业组织与运营模式，管理水平及理念滞后，在快速决策和应对市场变化时存在痛点，同时规模普遍有限、专业大多不全、综合竞争力不强，如果单纯靠内循环和地域依赖，竞争力将会严重弱化，未来的发展不可持续。

区域型设计院发展的主要路径应聚焦于本地化的“资源运营”和“资源转化”，以推动业务拓展、资源共享、竞争力提升。一是区域内做综合。既然已经局限市场范围，那就不要再自限业务范围，在特定区域内把各类业务“做多、做透、做全”才是王道。区域型企业要充分发挥地脉优势和本地化生产服务优势，尽可能多地集聚区域业务资源，自己能做自己做，做不了的合作做，将之运营好（“拉得进”）、转化好（“交得出”）。同时，要加强与外部资源的链接，以合作为新的发展模式，走出去合作，引进来资源。二是深耕区域做服务。充分运用属地化人脉地脉资源，通过高质量、现场化的项目服务，在特定区域建立市场优势，不仅能够稳固既有业务，还可以作为向外扩展的坚实后盾。这种策略有利于企业在区域内确立市场地位，为深化资源运营、转化所必需。

与综合型设计院合作，是区域型设计院的一个战略选择。区域型设计院要充分调动自身的“拉项目”能力，充分利用综合型设计院的产业生态、资质品牌、运营管理、产品技术等优势条件，合作共生，增强自身“做项目”的能力，并实现持续发展。

存量时代，各类设计院需根据自身情况构建起新的生存发展能力，实现跨周期生存发展，防止被踢出局，势在必行。当前，几乎没有任何一家企业可以独自应对复杂多变的外部环境，协同、连接、相互赋能是必经之路。要想生存和发展，要么建立生态，要么融入生态。因此，各类企业要以开放的心态、积极的姿态参与生态共建，以客户为中心，实现存量时代设计企业的共生发展，避免被淘汰、被“出清”。