工程总承包体系的“四梁”，是指项目营销、项目设计、项目采购、项目施工，即项目运行全生命周期。

深度开发：聚焦式项目营销

面对市场环境日益趋紧的情况，中冶南方紧扣项目营销这个生命工程，坚持深耕细作重点区域，聚焦传统基地和热点市场，做好市场策划，强化战略营销，培育战略型潜在客户。积极扩大双边、多边战略合作关系；促进协同营销，发挥冶金全产业链技术优势，同时将优势技术向市政、环保等领域拓展；优化海外布局，以深耕海外目标市场（核心国别）为导向，落实属地化营销布局，构建合作共赢的区域生态；创新项目营销模式，积极探索“投融资+工程”“高端咨询+工程”“区域性合作+工程”等多途径深度拓展模式。

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技术引领：先进式项目设计

先进技术是保证项目高起点、生命力的关键优势。中冶南方现有专利4000余项，获得国家科技进步一等奖、海外总承包项目鲁班奖等奖项。通过在设计标准国际化、设计工具现代化、设计理念时代化上下功夫，从市场和客户的需求上去分析，努力做到为业主提供高质量的产品、低成本的投入、高水平的服务。传统的设计理念，是按规范设计、不出现错误等最基本的要求，但其核心评判标准是可施工、可维护、可持续创造价值。在传统的设计理念里，设计、建造、运营三个阶段是脱离的，而先进的设计理念，是将设计、建造、运营所有内容都涵盖在一起的设计。先进的设计理念催生了三维设计、仿真设计、BIM、数字孪生等先进技术，把设计、建造、运营过程的设计信息融合进去，才是真正的全功能设计。

性价比优：竞争式项目采购

采购管理是工程总承包的重要组成部分，相关数据统计表明：节约直接采购费用支出能够对企业的利润产生倍增效应。对于中冶南方来说，直接采购成本在企业生产经营中所占比重至少为50%，采购环节成为项目成本管控的重要环节。为此，中冶南方在采购管理中，依托中国五矿采购电子商务平台，实行“全覆盖、无禁区”的集中采购。在采购管理上，实行“一个平台、六个统一”，即以中国五矿采购电子商务平台为唯一载体，实施采购制度统一、采购流程统一、采购监管统一、采购信息数据库统一、采购队伍建设统一、供应商管理统一。在采购机制上，实施全过程审计、全流程信息化、全专业采购、全方位考核，采购队伍资质完备、专业齐全、经验丰富、目标明确。在采购信息化方面，打通企业信息系统与采购电子商务平台，实施无缝衔接，并进一步开发了设备质量保证计划（QAP计划）、设备信息管理平台（IMS平台）、采购睿协作系统等，创建开放式与供应商、分包商共享的管理平台，实现“互联网+采购”，采购业务流程通过信息化系统固化，过程受控、全程在案、永久追溯，通过增强采购的竞争性，使选择性价比最优的供应商成为采购的“不二选择”。

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安全文明：绿色式项目施工

施工阶段是项目运行中投入最多、安全风险最大、对环境影响最多的阶段，也是确保项目质量、进度和成本控制的关键阶段。该阶段尤为关注的是加强项目安全生产管控，强化本质安全、安全教育培训和安全技术交底，提升安全意识，通过增加项目安全生产人、财、物的配备，控制总承包工程安全文明专项费用支付与现场实施情况挂钩措施，提升安全监管能力；进一步开展项目本质安全设计、设计安全审查和设计施工一体化安全管理，提升项目本质安全性。绿色施工是指工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源，减少对环境负面影响的施工活动，实现四节一环保（节能、节地、节水、节材和环境保护），其核心理念是“环境友好、资源节约、品质保证”。绿色施工环境保护要求对土方工程、主体结构工程、装饰装修工程等施工全过程进行扬尘保护，对噪声与振动控制、光污染控制、水污染控制、土壤保护、建筑垃圾控制、地下设施、文物和资源保护等方面采取措施。绿色建造关注节材与材料资源利用、节能与能源利用。

工程总承包体系的“八柱”，包括进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、风险控制、合同管理、信息管理、项目团队支撑八个方面。

进度控制：计划先行

计划管理是工程总承包的重要组成部分，也是首要环节。项目计划能够统筹全局，应对外部环境的变化和内部资源的限制。通过工程总承包软件，将项目不同阶段的里程碑节点等项目信息和需求，反映到综合图表上，一目了然，形成脉络清晰、覆盖全生命周期的网络图。公司组织专人对项目全过程的各种制约因素进行系统分析和策划，统筹策划设计图纸、设备供货、结构制作计划，编制项目全过程进度控制计划，并将人力、设备、资金、安全和信用证计划有机组织到项目主进度计划上，形成各种辅助计划；定期召开项目督查会，通过项目月报、施工周报、采购物流周报等滚动落实项目主进度计划及相关计划完成情况的检查与分析，控制协调项目资源消耗、控制项目成本、规范合同支付，使得整个项目建设在统一协同下进行。

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费用控制：全成本管理

公司从项目营销阶段开始即对项目成本进行全面分析，并识别影响成本的各相关风险因素、编制风险防范预案，为项目承接决策和项目实施过程中成本控制奠定基础。全成本管理重点为“抓住一条主线、强化两个手段、推进三个全面、突出四个重点”。一条主线，是指以工程总承包的活动流程为管理主线；两个手段，是指以成本预算管理和责任管理为手段；三个全面，是指推进全面、全员、全过程的成本管理体系；四个重点，是指突出建安分包成本、设备/材料采购成本、技术服务分包成本、人工成本的管控。

项目实施过程也是项目二次经营的过程，分析项目成本，确定项目成本预算目标；预算目标分级下达，并签订项目目标成本考核责任书；严控分包成本，推行供应商准入制度和招标方式确定分包商，审计全程参与推荐供应商入围、评标、定标活动过程，从源头控制成本；实时进行成本核算与成本分析，建立成本动态分析监测制度，开展实际费用与控制预算的对比分析，项目团队对成本控制有重大责任与义务，成本控制列入考核重要内容，必要时开展优化设计、限额分包。

质量控制：在线运行

中冶南方建立健全QHSE管理体系，并实施质量管理嵌入项目运行的在线管理模式。一方面，简化程序，提高效率；另一方面，细化设计、采购、施工服务、开车指导各个环节的职责和操作流程，避免工作中出现职责缺失或越俎代庖的现象。建立质量红黑榜公示制度，全员实施“质量驾照”管理，加强质量意识。牢固树立“设计是产品实物质量之根本的观念”，下大力气抓好设计质量，开展设计复查促进产品实物质量的提高。“采购是影响产品实物质量的重要环节之一”，加强采购质量控制，以性价比最优为原则，在采购成本与质量之间寻找平衡点。施工是产品实物质量的重要实施环节，开展总承包项目现场复核，建立健全施工质量管理制度、管理体制和管理方法；强调不能以设计服务替代施工管理，培养施工领域多工种或多专业的专家，打造专业管理团队。通过项目质量目标控制、组织管理、过程监控等方式，加快质量信息传递和反馈，为质量管理的快速决策提供依据。

安全管理：重于泰山

安全是人类生存的基本需求，也是工程总承包的第一要务，只有安全管理到位，项目才会成功，从而产生项目效益。中冶南方安全管理坚持“以人为本、安全第一；预防为主、综合治理；制度保障、体制成网；全面规范、标化管理；检查隐患、严格考核”的指导思想，按照“三管三必须”的原则和“一岗双责”的要求，建立“1118”安全管理体系，认真落实项目安全主体责任，压实任务，套牢责任，严格考核。建立健全安全生产责任体系，落实一把手工程。营造安全生产文化氛围，加强安全培训和安全交底，月月都是“安全月”。制定安全生产标准化体系、施工安全生产保障体系，审查各分包单位的安全体系；审查分包合同安全条款，明确各方安全事故责任。进行工程安全交底，提出明确的安全要求并认真监督检查。细化施工现场安全管理，从施工平面布置、施工组织方案、道路运输、设备材料堆放、施工安全设施、危险源辨识与控制、施工安全组织网络、施工安全技术措施、现场安全教育、事故应急预案与应急演练、施工安全检查、施工安全考核等方面制度化、常态化管理。

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风险管理：强化内控

风险管理是工程总承包的一个重要内容，由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制构成，覆盖识别、分析和应对项目风险全过程。通过风险识别、风险量化，并以此为基础，合理使用多种方法和手段，对项目活动涉及的风险进行有效防范与控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大有利结果（机会），妥善处理不利后果（威胁），以最少的成本，保证安全、可靠地实现总承包项目的总目标。近年来，随着中冶南方内部控制和风险管理的持续加强，风险管控得到了高度重视。首先，建立风险管控组织，明确风险管控各岗位职责。其次，识别项目运行全过程（启动与策划、实施与收尾等阶段）风险，其中，项目启动与策划阶段面临项目投标（报价）风险、项目融资风险、项目环境风险、合同风险；项目实施与收尾阶段面临设计风险、采购风险、施工风险、试运行（开车）风险、项目管理风险、项目收尾风险。再次，制定风险计划和应对措施。比如，为应对合同风险，制定了合同评审制度和合同后评价制度；为应对项目收尾风险，特别是项目收费风险，成立了收费管理部门，严控“两金”，实施收费目标责任制等应对措施。每季度初梳理出“十大应收”“十大存货”和“十大风险”项目，指导项目经理制定应对措施，并在季度末检查措施实施效果、滚动管理，通过持续运行，中冶南方“两金”降低明显，重大项目风险得到有效识别、控制。

合同管理：遵守契约

项目主合同是项目执行的基本遵循，是工程公司和业主共同遵守的契约。在项目执行的初始阶段，项目经理及项目团队必须熟读合同，圈定项目范围，注重对合同要求的分析，主要包括工作内容和义务、技术标准和范围、边界条件、相关工程接口、合同不包括的内容、业主额外要求、合同制约因素、重要项目相关方、资源能力以及所有影响项目的风险因素、业主付款条件及时间安排等项目主要内容。在项目执行阶段，强化项目合同管理，归集索赔依据，落实索赔目标。当项目变更或索赔事件发生后，项目主管部门立即响应并做好索赔策划工作，有针对性地研究合同相关条款，分析研究合同变更事项和索赔事件背景和对项目的影响，编制索赔文件，加强理解沟通，坚持有礼有节，促成索赔成功。近年来，中冶南方系统梳理了项目设计、采购、施工及完工的文件、资料管理，项目团队在项目执行过程中按图索骥，使全程合同管理具体落地。

项目分包合同管理方面，中冶南方出台年度分包合同标准模板并每年更新，保证合同的规范性与严肃性。在具体的项目操作中，结合项目的特点在公司级合同标准模板的基础上出台项目级合同模板，并经过有关部门评审，落实格式合同标准化。合同经过OA线上技术、商务、综合评审、合同评审最终形成，具有可追溯、公开、透明，坚持阳光操作，加强了风险防控。同时，针对合同金额大小，实施分级审批，如100万元以上的分包合同需要分管副总审批、200万元以上的分包合同需要总经理审批、300万元以上的分包合同需要董事长审批，增强了风险的把控。合同执行过程中，明确对进度的要求：每周对在建项目进行督察，编制合同实施计划并根据实际进度动态调整，设管理专责实时监控，跟踪合同执行；明确对质量的要求：按时编制项目周报和月报、监制周报和月报；明确对资金的要求：出台资金预算管理办法，每个月严格按照办法执行付款计划和付款单审批。完工后进行分包商评价，进行分包商动态分级管理，并和优秀分包商长期合作等，实现管理闭环。

信息管理：提高效率

信息管理是工程总承包的重要抓手，工程总承包是一个整体的管理控制系统，包括项目的进度、费用、质量、合同、财务、设计、采购、材料、施工、安全、文档等方面的控制和管理，面对这样一个庞大的管理系统，如何运用现代工程总承包的方法，利用现代IT技术成果，有步骤、有计划地开发和应用信息管理集成系统，是一项长期的任务。中冶南方实施了工程项目管控平台、审批流程OA管理、设计实施专业软件控制，采购实施中国五矿采购电子商务平台、财务实施中冶集团项目财务集中管控，可以说工程总承包全流程都离不开信息管理，而项目的信息管理就是这些管理软件的集成与共享。实现动态、定量和系统化的管理与控制，借助于信息管理系统，以实现公司范围的数据共享，标准统一，项目数据统一、关联、组合与积累；实现项目数据的快速处理，实现复杂的组合条件查询、模糊查询；保证统计资料的准确性，并根据项目实施中反馈的信息及时作出正确判断以采取相应措施，纠正出现的目标偏离，利用动态模拟技术辅助决策；满足对多种报表的需求，根据需要从同一数据源中提取所需要的数据，组成多种形式的报表；实现数据通信，利用工业互联网实现公司本部与施工现场、业主、供货商数据交流，实现远程数据操纵。

项目团队：“红色引擎”

项目执行离不开团队，一个和谐、执行力强的团队是项目成功的基本保障。其中，项目经理是关键，要选好配强项目经理，同时充分发挥国有企业的政治优势，将项目团队打造成一个战斗堡垒，以党建促项目建设，发挥党员的先锋模范作用与项目支部的战斗堡垒作用，干一个项目立一块丰碑、树一面旗帜。中冶南方坚持加强项目团队组织建设，项目实施到哪里，党组织就发展到哪里；加强项目团队作风建设，急难险重发生在哪里，支部党员就出现在哪里；加强项目团队思想建设，“党旗飘扬、党徽闪光”拓展到哪里，思想教育就延伸到哪里；加强项目团队廉政建设，关键岗位设置在哪里，监督检查就进行到哪里；加强项目人才建设，优秀人才集聚在哪里，支部的凝聚力就产生在哪里。（中冶南方工程技术有限公司）