随着《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》和《“十四五”数字经济发展规划》的出台，国家层面已明确将发展数字经济上升为国家战略。《“十四五”国家信息化规划》明确提出：到2025年，数字中国建设取得决定性进展，信息化发展水平大幅跃升，数字基础设施全面夯实，数字技术创新能力显著增强，数据要素价值充分发挥，数字经济高质量发展，数据治理效能整体提升；数字技术和实体经济深度融合，形成一批具有国际竞争力的数字产业集群。新一代信息技术正在与国家治理、经济发展、社会民生、人民生活深度融合，信息化建设改变着人们的生活，引领着各行各业创新发展，中国已全面迈进信息化发展的新阶段。

以数字技术赋能产业转型升级，对实现传统产业与数字技术深度融合发展，促进我国传统产业向中高端迈进具有十分重大的意义。作为国民经济支柱产业之一，我国建筑业正面临时代的机遇和挑战。建筑业具有建设周期长、资金投入大、项目地点分散、管理方式粗放等特点，建筑业工业化和信息化程度都明显落后其他行业，加快数字化转型成为建筑业高质量发展的必然选择。本文基于笔者在建筑业企业多年的实践与探索，就建筑业企业如何实现数字化转型作出分享。

企业是市场配置资源的枢纽，企业间竞争的本质就是在不确定市场环境下资源配置效率的竞争。资源配置效率越高的企业，竞争力就越强。许多数字化转型成功的建筑业企业，都是通过数字化技术在全国范围内进行资源配置，包括劳动力的组织、材料设备的集中采购、大型机械的调配、供应链的保障等。最近，在与很多同行交流中，笔者感受到当下大家普遍存在一个共识：建筑业在不久的未来将迎来全新的商业模式，而且这种全新商业模式的形成将在“突然之间”发生。在笔者看来，建筑业的变化主要会出现在两个方面：一是业务结构的转型；二是管理模式的升级。

业务结构的转型主要源自终端客户的需求变化。改革开放以来，建筑业基本解决了建筑使用者的“有无问题”，大规模的城市建设使我们的经济社会发展得到空前发展。当然，我国的城镇化率还没有到达目标值，但使用者的主要需求已经从“有没有”转向“好不好”，有更多的购买者愿意为高品质的建筑买单；高品质的商业或社区很容易打造全新的高质量核心区域。同时，终端客户对建筑的潜在需求也会被他们所接触的其他行业，如新零售、新金融、智能家居、智慧出行的产品所激发，并且希望建筑产品也能与这些应用进行更好的连接。

管理模式的升级则主要源自企业人员结构的变化。建筑业从业人员主要由劳务人员和管理人员两种类型组成。现阶段，受我国人口老龄化趋势的影响，建筑行业作业工人老龄化情况严重，且几乎无法解决。同样，建筑业企业管理人员也正在走向老龄化。据统计，我国建筑业企业管理型人员的平均年龄在47到48岁之间，并呈现逐年递增的趋势，远远超过一个组织合理的管理人员结构年龄的均值，这将给建筑业企业在未来的良好可持续发展造成严重阻碍。所以，这需要得到企业甚至是全行业的重点关注。

要想做好数字化工作，首先要回答为什么是数字化？我们回到“新常态”下的两个变化，即终端客户对建筑产品的需求变化和建筑业人员结构的趋势变化。

解决客户的需求变化，一定要从客户的需求出发。那么，客户的新需求具体是什么？建筑业企业应该如何了解终端客户的需求呢？这里，笔者想引入“新零售”领域中的成功模式“B2B2C”来作参考。传统零售业的商业模式是厂家生产产品，销售给各级分销商，再由各级分销商将产品销售给终端的使用者，这是一个以串行为主的产业链条，涉及的模式是“B2B”和“B2C”，生产厂商几乎不可能直接了解终端客户的具体需求变化，这就使得产业链条的业务边界被划分得非常清晰明确。而“新零售”则将原先的产业链条转型成为一个全新的生态系统，由单一的串行转变成为一种混序，其中的核心在于各方对行为数据的获取与应用。生态的需求提供者通过数据很容易了解产品终端客户是怎么使用产品的，甚至可以发现很细微的需求变化。

那么，数字化能解决人员结构的问题吗？建筑业是人员极度密集且离散程度极高的行业，其人员的管理本身就非常复杂，同时还面临着行业人员结构的问题，这看似是一项“不可能完成的任务”。但我们如果换个视角，“人的工作是不是可以用其他方式来代替”，或者说是部分代替。《企业数字化生存指南》中有这样一项分析结论：“集团或公司CEO每天平均有25%的工作可以被人工智能所取代。”也许，很多人都不敢相信，但这的确正在发生。研究表明，标准化程度越高的工作越容易被人工智能所取代，同时越简单的工作相对于复杂工作更容易标准化。这就将问题指向了如何解决企业标准化的问题。这一点其实我们可以参考制造业的底层逻辑，以及目前行业所倡导的“建筑业4.0”概念，它们的基础都是行业通过对数据的结构化处理，用数字化手段实现的。此外，当数据达到庞大的体量时，将会触及计算机对非结构数据的智能化处理，也就是我们常说的大数据智能应用，这都将有效解决人员结构所带来的种种问题。对标应用成熟的银行领域，已经在很大程度上通过减少不必要的人工，很好地解决了或者正在解决人员的结构问题。

“数据是未来的石油”，可以说建筑业企业的数字化转型是其持续发展的必由之路，数字化能够在很大程度上帮助企业寻找到可行的全新业务结构和管理模式。

建筑业是数字化程度较为落后的行业之一，在做数字化建设的初期，哪怕是已经有了一些进行了数字化实践的企业，但绝大部分企业还都没有摸清数字化究竟该做什么，企业不能明确定义出数字化转型的发展目标。在笔者看来，建筑业企业的数字化没有“万金油”式的方法，应该根据企业自身的业务转型和管理升级需求有针对性地进行数字化建设，同时需要紧紧围绕着价值做文章，回答好“我们的业务是否面临威胁”“我们对新技术的应用是否正确”“我们是否发掘出了新的业务潜力”等问题。

随着市场环境和客户需求的变化，建筑业企业所提供的服务绝不只是“盖房子”。现阶段，一些领先企业已在多个层面开展业务转型，如提供融资服务、工程总承包（EPC模式）业务等，这些都是顺应市场变化的全新尝试。那么，对于还没有进行业务转型的企业，是否应该跟随这些趋势进行业务调整呢？笔者认为，绝对不是。数字化改变了原有的业务架构，传统企业要思考全新价值链下的自身定位。企业应该提前了解全行业的发展趋势，并根据自身情况和特点，扬长避短，判断自身所提供的服务是否能在新环境下创造价值，这也将是企业数字化转型的方向。比如，行业巨头特别是大规模、数字化基础较好的企业，可以考虑投入以数据驱动的建筑全生命期服务；规模较小、管理水平不高的企业，就可以率先尝试为业主方提供数据服务，提升其全新的行业竞争力。

数字化是通往未知的旅程，执行的速度越快，越能更好地控制转型过程。企业的数字化转型，速度比完美更重要，“尝试、失败、学习”是提升企业数字化成熟度的核心方法。同时，企业高层还要重视对管理团队、商业创意以及企业发展里程碑的建设。