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中国成达:​争做国际化道路的开拓者和“一带一路”的先行者

发布时间:2020/2/12 13:37:01 浏览次数: 作者: 管理员 来源: 本站

争做国际化道路开拓者和“一带一路”的先行者


中国成达工程有限公司


岁月匆匆,中国成达工程有限公司(以下简称“中国成达”)已经走过了60载。从上世纪80年代公司改制,去掉“端铁饭碗”的事业单位牌子开始,中国成达就从没停止过积极寻求对外拓展的机会以及实现多元化发展的脚步。迈出国门30年,中国成达一步一个脚印,越走越踏实、越走越有信心。



海外市场发展历程及成就



走出国门、走向海外,拓展国际化的道路是中国成达几代领导和员工的心愿和梦想。上世纪80年代初,中国成达还没有取得对外经营权。在四川省政府、省经贸委的支持下,公司成立了中美合资四川成达工程服务有限公司。由此起步,中国成达开始与香港、印尼的公司一起探索工程设计和服务走向海外之路。


经过30年的摸索,随着技术的进步、体制的完善和工程经验的丰富,中国成达与越来越多的国际投资商、技术方取得合作,服务模式越来越完善,国际化之路越走越宽广。中国成达从香港起步,先后在印尼、越南、孟加拉、巴基斯坦、乌兹别克斯坦、缅甸、苏丹、美国、巴西、沙特、伊朗等19个国家和地区完成了40余个工程项目的咨询、设计和工程总承包,信誉卓著。在工程总承包模式、投融资等多方面进行了尝试和探索,从一个单一的化工设计院,成功转型发展成为国际型工程公司。截至目前,中国成达海外项目合同总金额超过90亿美元,为国家出口创汇作出了突出贡献。2004年,中国成达首次实现海外业务营收超过国内,逐步形成了国内外两个市场的稳定格局,为公司进一步转型升级打下良好基础。


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越南沿海三期2×622MW燃煤电站项目


中国成达在海外市场创下了多个“第一”。1991年签订的印尼KSS联碱项目是中国勘察设计行业第一次以设计带动成套机电产品出口海外的项目;1993年,中国成达与中国银行总行合作,在印尼TONASA电站项目上完成了改革 开放后第一笔出口买方信贷业务;1999年,中国成达在国家进出口银行的支持下,首次以BLT(建设-租赁-转让)模式承建了印尼KALTIM公司尿素储运系统项目;2003年在进出口银行和中国出口信用保险公司的支持下,中国成达首次在海外以BOOT(建设-拥有-营运-转让)模式承建印尼燃气蒸汽联合循环电站项目,成为信保公司成立以来承保的第一单海外投资险,该项目至今仍稳定运行,得到了印尼国电公司和当地政府民众的高度赞誉;同年,推动印尼议会电力委员会通过由中国成达总包的印尼芝拉扎2×300MW燃煤电站项目,这是我们首次将30万千瓦机组出口到被欧美承包商长期垄断的印尼电力市场。这个项目的成功,奠定了中国承包商在印尼电力市场的地位,为后来10000MW一揽子电力项目计划中,大量中国承包商的进入打下良好基础;2011年,公司承建的美国路易斯安那州35万吨/年烧碱项目,成为中国化工设计行业首次进入发达国家市场的企业;2016年,中国成达与印尼S2P公司首次签约成功,将具有我国自主知识产权的国产1000MW超超临界燃煤机组出口海外。


随着国家共建“一带一路”倡议的实施,中国成达国际市场范围逐步扩大,从传统的东南亚市场,扩展到沙特、乌兹别克斯坦、俄罗斯、巴西、美国等中东、中亚、南美和北美市场。产品结构呈现多样化,除发电项目外,化肥、氯碱、化学品罐区、甲醇、房建等多品种项目成功签约履行。中国成达的海外市场分布广阔,包括亚洲、欧洲、非洲、南美、北美等,公司的市场业绩遍布海外。



海外风险防控措施



海外市场为中国成达描绘了一幅宏大的蓝图,但海外市场的多变,包括政治风险、经济风险、经营环境风险及法律风险无处不在、无时不在,稍不小心,就会陷入风险的漩涡。因此,中国成达在海外项目的每一步都小心谨慎,注重风险防控。在项目前期阶段,公司会采取尽职调查、专项风险评估、评审讨论等方式对(拟)投标/报价项目的技术风险、资金风险、业主履约风险、合同风险、所在国政治、法律风险等方面进行调查研究,经多次内部决策后再开展相关工作,尽可能将风险前移,以确保合同签约后项目的顺利执行。在项目执行阶段,会定期开展海外风险排查工作,通过项目专项调研及调查问卷的方式,对海外项目、海外分支机构涉及的法律风险、经营风险和执行风险等进行排查。


通过多年的实践,中国成达会对每个项目进行项目融资风险、政治与法律风险等多方面排查。


项目融资风险


当项目涉及融资事务时,为防范相应的融资风险,应汇报集团公司并取得支持,同时聘请专项律所全程参与融资方案,识别融资风险点,与金融机构、保险机构进行磋商、谈判,力求把风险降到最低。


政治与法律风险


中国成达的海外项目目前主要集中在东南亚和中东国家,当地政治、法律环境的变化将对项目执行造成较大影响。在项目策划阶段,公司即已考虑相关风险;由于海外项目都有当地合作伙伴,一旦发生此类情况,将联合合作伙伴的力量,共同面对、解决问题,将风险控制到最小。


合同风险


在合同前期谈判和签署阶段,必要时聘请所在国律师加强法律力量,就合同风险点与对方进行磋商、谈判,完善合同条款,力求把风险降到最低。


社会风险


与所在国当地合作伙伴、分包商建立良好合作关系,能够更快地了解、知晓相关社会风险,及时规划风险解决方案;积极履行相关社会责任,尊重当地风俗习惯,与项目所在地政府、居民保持良好的关系,可以有效地降低风险,为项目的顺利执行起到积极的促进作用。


劳务风险


向当地具有资质的顾问机构,咨询劳务输入、签证相关法律要求,可委托其代办中方人员签证事宜。避免中方驻守现场人员的签证不满足当地法律规定而被罚款或遣返的风险。


当地用工风险


与当地具有资质的顾问机构研究所在国的劳工法律,聘请适合的所在国员工,开展相关项目工作。对于直接聘用的当地员工,严格按照当地法律、工会组织要求与其签订正式的劳动合同,按劳动合同履行义务;尊重当地员工的社会习俗、生活习惯;与当地员工保持良好的沟通。


项目建设许可风险


根据所在国相关法律法规的要求,项目公司需要获得当地建设、施工相关许可、批准,若不能及时获得,将严重影响项目进度。因此,项目公司可聘请专业服务机构,代办相应的工程许可文件,避免因无证施工或无证投用而导致的法律风险。


突发事件处理风险


海外项目应根据公司相关管理规定制定项目应急预案,一旦发生突发事件,按照应急预案执行,尽可能减小损失,避免扩大影响。同时,与中国驻当地使领馆、华人商会等机构保持联系,及时沟通信息,寻求帮助。


海外投资风险


投资前期阶段,中国成达聘请第三方机构对投资对象进行财务尽调和法律尽调,并开展资产评估、财务分析、技术评估、风险评估、现场实地考察等工作,完善决策程序和相关的管理程序后再注资,最大限度地降低海外投资风险。针对股权收购,中国成达聘请国内知名律所或所在国当地律所,在股权收购阶段全程介入,以避免或减小法律风险的发生。


经营风险


中国成达建立和完善了投资管理规章制度,根据《股权投资管理规定》《海外全资子公司管理规则》《海外控股子公司管理规则》等制度文件,对于所有被投资企业涉及的“三重一大”事项提请了中国成达总经理办公会、董事会审议,并根据内部决策程序对外发表意见,有效地控制了子公司可能发生的经营风险。


财务风险/资金管理风险


为掌握所有被投资企业的经营情况,中国成达每年都索取了各被投资企业年度审计报告,经资产财务部对年报做了逐一分析,充分反映了其经营情况。同时,对海外子公司的重大资金活动进行了实时监管,均根据相关规章制度履行了内部决策程序,有效防范了资金管理风险。



中国成达“走出去”的经验



中国成达在海外市场竞争中不断探索和总结经验,逐步摸索出一些结合公司自身特点,同时又适合目标市场业主特点的经营生产模式。


健全国际化经营体系和机制


公司从进入国际市场以来,围绕公司战略目标,构建了适应性的海外发展与管理平台,包括设立国际事业部、海外办事处、海外子公司等。坚持比较优势,避免同质化发展,差异经营,把商誉当生命,树立中国成达的品牌形象。


坚持国际化人才培养


人才培养是中国成达推进国际化战略的第一要务,将“国际化人才优先发展”作为公司发展的一项重要战略来抓。从上世纪80年代初的全脱产半年英语“听说读写”培训,到派出专业工程师到国外先进工程公司学习设计模式、工程管理、项目管理,再到在国际项目实战中培养国际化的项目管理人才等,中国成达采取了一系列行之有效的培训方式,为公司培养了一大批既精通业务又熟谙管理,且具有财务、金融、法律等多方面知识的综合人才,使公司整体的人才素质提高到了一个新的水平。


积极推动中国标准“走出去”


目前,中国标准规范尚未被国际工程承包市场普遍认同,欧美标准仍然占据主导地位,这在一定程度上制约了中国企业“走出去”的步伐。在中国成达的国际化进程中,一直致力于推动中国标准“走出去”。通过积极承接国外EPC项目,在合同中明确采用中国标准,将中国标准翻译成英文版,使其为所在国政府和业主所认知和认同。2018年签署合同的沙特纯碱项目,更是首次将中国设计和设备制造标准引入了沙特,为中国标准的推广占得了先机。


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中国成达海外某项目全景图


与战略伙伴合作,强强联手


中国成达与国内外多家“窗口公司”、工程公司、专利商、设备制造商、施工单位等优势企业建立了战略合作关系,实现资源的共享和优势互补,为中国成达开拓国际市场和巩固市场地位奠定了良好的基础。


充分发挥当地合作伙伴在市场和公共关系等方面的资源优势,在项目前期工作中能随时做出最快和最有效的反应,向业主展现出承包商的竞争实力;在项目执行过程中,能实现承包商与当地相关方和相关政府部门的有效沟通,促进项目的顺利实施。


属地化建设


属地化是实现公司在所在国长期发展的重要手段。中国成达一直坚持稳发展、深耕耘的经营开发战略,尤其是针对投资加总包的项目,十分重视境外区域化、本土化、专业化布局。项目公司的人员中,当地员工占比超过80%,在项目实施过程中,更是充分整合所在国资源,为当地居民提供大量就业机会,并为他们提供成长成才机会,努力培养一批能够支撑公司在当地长期发展的优秀人才队伍。


强化创新驱动


中国成达属于国家级高新技术企业,设置有国家级企业技术中心、院士工作站、博士后科研工作站等研发平台,建立技术研发与经营生产一体化的集成平台,以技术创新和团队建设提升核心竞争力,拓展国际市场。例如,中国成达自主开发拥有完全自主知识产权的大型纯碱关键工艺技术和关键设备技术保持国际领先水平。凭借这些技术,成功在印尼、巴基斯坦、乌兹别克斯坦等国家承接了多个纯碱项目,2019年开始建设的沙特纯碱及氯化钙项目,是以中国成达国际 领先的纯碱技术为强大支撑成功开拓海外市场的典范。


加强与金融/保险机构的合作


从上世纪90年代开始,中国成达不断探索以融资能力促进项目竞争力的提高,开展多元化的融资实践,取得了明显的经济效益和社会效益。1993年完成了我国第一套以出口买方信贷方式融资的印尼TONASA2×25MW燃煤电站项目,其后又陆续为苏丹烧碱项目、缅甸浆纸项目、印尼尿素储运项目、印尼2×300MW燃煤电站项目完成了出口卖方信贷融资,并以BOOT方式建成一套燃气-蒸汽联合循环电站。通过与我国各大金融/保险机构的紧密合作,中国成达采用的融资方式,逐渐发展成熟,形成了包括出口信贷、BLT和BOOT等多种形式在内的金融服务套餐,扩展了总承包工程的内涵和外延,为中国的工程公司真正地走向世界,做了一定的探索和尝试。



中国成达“走出去”的思考



“一带一路”建设给我国工程公司带来了巨大的发展机遇,但企业要在沿线区域发展也将面临各种严峻的挑战与潜在的风险,诸如市场竞争、融资难题、不安全因素、贸易保护主义以及政治风险等。中国工程公司具备技术先进、建设效率高、劳动力资源丰富等优势,但也不乏国际化人才欠缺、精细化及流程化的管理体系不健全等明显劣势,建议从以下方面进一步改进和完善。


坚持正确的价值导向


“合作共赢”是构建区域经济新格局、融入全球价值链竞争和推进对外承包工程行业转型升级的基本理念,要正确认识和处理好企业自身发展与所在国人民福祉诉求之间的关系,树立中国企业负责任、讲诚信、守规矩的良好形象。


紧跟国家外交、外经战略


只有及时把握我国与其他国家双多边关系的大势,应时而动,顺势而为,方能占据主动、赢得先机。要紧跟“一带一路”及沿线国家的政策导向,准确把握市场发展方向,积极推动商业布局与国家战略互动融合,实现企业全球化战略转型。


高度重视中美贸易战带来的影响


中国工程公司应投入更多资金用于研发,注重开发自有专利和核心技术,避免因中美贸易战带来的专利及专有技术限制而失去项目机会,助力企业承接更高附加值的工程项目,形成自有的核心竞争力。


加大国际化人才培养力度


工程公司应加大人才培养力度,通过专业知识和技能培训、与高校开展合作等方式,健全人才培养体系,培育出一批企业海外发展急需的国际化人才、复合型人才、专业人才和管理人才等。


进一步建立健全风险管理机制


工程公司在国际市场将面临政治风险、自然风险等,对此,工程公司应牢固树立风险管理理念,运用科学合理的方法识别、评估各类风险,建立风险预防机制,尽可能规避风险事故的发生。此外,为最大程度降低风险,也应主动了解所在国的文化习俗、经济政策和法律法规,并做出针对性的调整。


创新融资模式


传统的工程总承包模式已无法满足当前的需要,工程公司应积极探索实践PPP、EPC+F、F+EPC+O等新模式,以完成项目融资。此外,也可以通过融资租赁、股权投资、并购投资、联合投资、对接资本市场等多元化的方式来实现资金融通,降低融资成本。


全方位提升管理水平


工程公司应增强管理意识,加强设计管理、施工和服务质量管理、安全生产管理,提升项目质量,树立良好的品牌形象。其次,企业也需改善经营理念和方式,优化组织结构,切实提高企业的经营管理水平。


风雨一甲子,壮阔60年。承载着几代中国成达人光荣与梦想的海外市场的开拓还将继续奋斗下去。随着中国的崛起、中国技术创新和制造力的发展,相信中国工程公司的海外市场开拓将会更加有自信,“走出去”的脚步将会更加坚毅