当今时代，数字经济的发展已经深入各行各业，数字化、智能化也是工程技术的大势所趋，企业的数字化发展甚至是未来几十年自身生死存亡的关键。勘察设计行业作为技术与知识密集型行业，近些年由于技术创新不明显、服务质量局限等原因，其技术优势逐渐丧失。数字化转型正是勘察设计企业摆脱“红海竞争”、创新商业模式、重塑竞争优势的契机，也是企业提高运营效率、提升服务价值的关键。

为何数字化转型失败率如此之高？

然而，即使企业认识到数字化转型的重要性，其转型过程也并非一帆风顺，根据埃森哲的调查显示，2020年我国企业数字化转型的成功率由2018年的7%上升到11%，且大部分成功的企业都是大型企业。为什么企业在数字化转型中失败率如此之高？笔者根据实际案例与过往研究总结为以下几个原因：

第一，缺乏顶层设计。虽然大部分企业都意识到数字化转型的重要性，但多迫于外部形势，采用“追随者”模式进行数字化变革。而不同行业、不同企业之间相差甚大，部分企业没有制定明确的目标和愿景，没有将数字化战略真正融入企业文化之中，只是简单地随大流并不能从根本上解决企业痛点；其次，多数企业没有基于企业的业务现状、IT现状从顶层设计上搭建企业架构，各业务线条在数字化转型过程中各自为战，企业内部演变为升级了的“烟囱式”系统，结果就是信息接口不畅、信息流动效率低、资源重复配置率高。

第二，忽视组织作用。部分企业在进行数字化变革，依然维持以往高度集权的组织模式，没有建立起灵活敏捷组织来适应变革，各职能部门“部门墙”高企，不愿意承担责任，难以在组织上形成合力推动数字化变革。且许多企业的信息化部门都只是作为职能支撑部门，在变革过程中话语权低，工作推进缓慢。

第三，思维模式滞后。一方面，企业寄希望于数字化转型给企业的经营管理带来立竿见影的效果，盲目推崇数字化技术，认为业内先进技术是转型成功的关键，实行“拿来主义”，投入大量资源大搞平台建设，忽视数字化的应用场景及相关配套建设，导致实际落地效果差，资源大量浪费；另一方面，不少设计企业对数字化转型的观念停留在将二维的CAD设计模式转变为依靠BIM进行三维设计，将业务数字化等同于BIM的深化应用，忽视管理数字化的辅助支撑作用，视角局限于设计本身，对价值链的前后端考虑不足。

第四，缺乏人才队伍建设。一方面，部分企业在进行数字化变革时过分依赖依靠外部技术力量搭建平台，没有在变革中培养自己的团队力量，企业对数字化的应用是被动式，未来依靠企业自身力量进行主动创效的能动性及能力均略显不足；另一方面，企业没有建立“IT+业务”多专人才的培养路径，在人才招聘、培训、晋升、激励的保障制度上建设不足，人才队伍建设的落后导致企业数字化的主动性并没有真正被企业自身掌握。

第五，企业标准化程度低。许多企业在进行数字化变革时未实现企业内部的标准化，一是内部流程存在权责不清、流程繁多、流程与流程之间存在割裂等问题；二是没有建立标准化规范，数据规范、设计规范、文本规范等制度均未建立。企业标准化程度低势必会为数字化转型带来重重困难，在数字化转型前的前置工作过长，要么不做标准化工作导致转型失败，要么在繁杂的标准化建设过程中放弃最初的目标。

企业如何通过数字化转型破局？

尽管BIM、BIM+以及协同设计等技术在设计行业中已经开始推广应用，但设计行业业务庞杂、基础数据薄弱等问题势必会给企业的数字化转型带来诸多挑战与困难。要想通过数字化转型为企业实现新时代的破局点，笔者认为需要关注以下几点：

强化顶层设计

数字化规划是企业进行数字化转型的起点，数字化发展规划需充分考虑企业的目标愿景、业务发展、信息化现状等情况，摒弃“大而全”的完美主义思想，制定贴合企业实际制定“准而精”的战略；其次，战略规划要强化落地性，一个能“为我所用”有效落地的战略规划远胜于盲目跟风迟迟不能贯彻落实的战略“鬼话”；最后，数字化转型必须作为“一把手”工程，数字化项目具备投入大、周期长、涉及面广等特点，一把手改革的决心与魄力，不仅能够自上而下统一思想认识，还能在改革过程中有效协调内部冲突，促进数字化转型有效落地。

转变思维模式

一方面，设计企业在进行数字化转型时，需跳出传统项目模式下的设计标准与设计规范的思维定式。数字化的出发点是感知，因此企业要将“以客户为中心”的理念贯穿转型的全过程，站在客户需求的角度，利用数字化为客户提供全生命周期设计服务，进一步强化专业水平；另一方面，需要树立全员数字化思维，从单纯的技术迭代更新转变为具有商业思维、产业思维、管理思维、数字思维等全局复合思维，变“经验判断”为“数据说话”，实现个人能力到组织能力的转变。

巧用外部资源

一方面，利用专业的咨询机构，从整体角度为企业定制化的制定数字化发展规划。第三方咨询机构的优势体现在一是避免自有员工在制定规划中过于关注自身未来的工作，产生定位偏差；二是避免数字化变革造成企业内部人员直接的冲突割裂的同时，第三方的引入能够在知识传递、思想变革上带来重要作用；三是少走弯路，利用第三方的丰富经验为企业快速找准自身定位与发展路径。

另一方面，善用成熟技术平台，并不是所有企业的数字化转型都需要从零开始创新技术、创建平台，对于体量较小的企业完全可以“站在巨人的肩膀上”对成熟平台进行沿用或定制化的升级，平衡投入与产出的矛盾。

建立适应性组织

组织是数字化成功转型的重要支撑，在数字经济时代，企业可以更加敏锐地感知外界环境变化，而传统职能型、矩阵型的组织模式，过于依赖集团总部、高层的中央管控，缺乏灵活应变的管理机制，与数字时代的特征背道而驰。相比之下，网格化、扁平化、去中心化等互联网式的组织架构更符合时代要求，敏捷的组织架构能够快速实现技术向价值赋能者传递，让数据信息快速为经营者提供决策依据。

强化人才队伍建设

数字化为企业获取竞争优势的同时，企业更应该思考如何保持优势、扩大优势，而这离不开人才队伍的建设。首先，数字化团队需要一个具备数字化思维和业务前瞻性的领导，统筹企业的数字化平台建设、运营及数字化人才队伍的建设，由公司高层且话语权较强的领导担任；其次，建设一批既懂数字化又懂业务的多才员工作为支撑，一方面是在人员招聘上有所侧重，重视复合背景员工招聘，另一方面是基于现有员工进行定制化培训，实现人才的转型；最后，重视前端人员和业务人员能力建设，数字化有效运转的大前提是企业业务的持续性，没有良好的业务业绩作为支撑，数字化也不能得到有效利用发挥。

数字化转型已经成为当下企业的必修课，然而这门必修课能否及格是需要企业下定决心不断学习、找准自身定位、做好辅助支撑。