随着事业单位分类改革进入收尾阶段以及国企改革进一步深化，勘察设计企业重组整合工作的深度与广度正在进一步加强。一方面，已有设计咨询类集团正在进一步深化改革，央企如中交集团设计咨询板块分拆上市、地方国企如中南建筑院“子并母”反向重组以及甘咨询的整合上市等都是此类集团深化改革的典型案例；另外一方面，组建设计咨询集团已经从省级向市级蔓延，隐隐呈现燎原之势。

在设计咨询集团中，大型设计咨询集团往往是天之骄子，无论是社会层面、行业层面还是专业层面，大型设计咨询集团往往掌握话语权，其一言一行往往备受关注。而中小设计咨询集团受到的关注相对偏少——虽然他们提供了更多的就业、更多的技术支持、更多的贴身服务以及相对偏少的回报。当然，中小设计咨询集团缺乏关注，也与其自身的三个特点有关：

特点一：数量多、规模小。按照工信部制定的中小企业标准来看建筑业营业收入低于8亿的都算中小企业，当然，有别于施工企业，勘察设计企业属于知识、智力密集型企业，营收普遍不高，行业内普遍将1000人作为分界线，按照这个标准，除了部分省会城市组建的集团典型如成都设计集团，绝大部分地市级设计咨询集团都是中小企业，这类企业普遍规模小但数量众多。

特点二：业务散、背景杂。中小设计咨询集团成员企业往往来自政府的城建、规划、国土、水利等部门，各成员企业业务领域差异较大，上下条线关系紧密，但横向联系不足。与此同时，设计咨询集团组建往往伴随着干部调整，集团领导构成复杂，行政干部、技术干部共同决策，往往有“外行领导内行”之嫌。即使最高决策机构完全是技术干部组成，但专业领域限制下领导知识结构往往偏局限，对非本专业\业务领域的决策同样有无力感，“外行领导内行”的嫌疑同样存在。

特点三：区域小、基础弱。由于脱胎于政府部门，各成员企业业务往往集中在市内，市外拓展较少，成员企业规模普遍不大，并且除了省会城市外大部分设计咨询集团往往面临“招人难、留人难”的问题，对高端、高学历人才吸引力不够，技术能力普遍不强。与此同时，由于普遍采用事业单位企业化管理的原因，很多企业采取“承包制”模式，“以包代管”现象普遍。其上级单位要求不多，企业自主权较大，成员企业内部的管理机制、分配机制不统一，管理基础薄弱，缺乏现代企业管理理念、方法、工具。

由于大部分中小设计咨询集团成员单位历史上与上级主管单位联系比较紧密，能够形成内部生态，客观上缺乏对企业进行战略管理的需求。同时，集团领导构成复杂——要么是行政领导空降、要么是“技术优则仕”的技术型干部，自身对行业形势的研判、对战略管理的重要性的认知或多或少也会有短板。并且，从政府主管部门“放羊式”管理到国资系统规范管理客观上也会存在种种的不适应……

这些综合因素导致了很多中小设计咨询集团的领导对集团组建后下一步的发展方向比较迷茫或者困惑。迷茫、困惑不可怕，找到核心问题，并且能够结合企业的实际认真探讨核心问题的解决方案尤为重要！为此，有五个问题中小设计咨询集团需要回答，这五个问题回答清楚了，中小设计咨询集团的发展思路就清晰了。

一问中小设计咨询集团：做大还是做强？

在很多中小设计咨询集团的领导内心深处，选择“做强”的倾向会大一点——因为“做强”更符合“高质量发展”的要求，因为“做强”的业绩压力相对会小一点。但我们还是要唱唱反调，对中小设计咨询集团来说，我们还是建议先做大再做强，主要原因有两个方面：

首先，做大有必要。

一方面是行业发展规律使然。建筑业当前面临着深刻的变革，“马太效应”（强者愈强、弱者愈弱的现象）正在显现，这一点从八大建筑央企的新签合同市场占有率就可见一斑。八大建筑央企新签合同市场占有率从2018年的29.2%一路狂飙，至2021年已经到达37.7%，即使在行业普遍业绩不佳的2022年，建筑央企前三季度的新签合同也是逆市上扬，增幅最大的中国铁建的新签合同额增长率达到了惊人的64%。

建筑业“吨位决定地位”的现象是存在的，很多时候规模也是高质量发展的重要基础，具备一定的规模相关资源才会向企业倾斜。而中小设计咨询集团的典型特点就是“小、散、弱”，“小”与“散”导致了“弱”，“小”是根源，要想在未来竞争中占据先机，首先要解决，也能解决的就是“小”的问题。

图1：八大建筑央企新签合同市场占有率

图2：八大建筑央企2022年前三季度新签合同增长率

另外一方面规模也是破解中小设计咨询集团人才瓶颈的一剂良方。勘察设计企业是典型的知识密集型企业，人才是核心资产，没有一定规模的人才团队作为支撑，中小设计咨询集团无论是质量保证角度还是从技术创新角度来看都很难有所突破。有些甚至集团连资质升级都存在缺口，而中小设计咨询集团基本是在三线、四线、五线城市，对高端、高学历人才的吸引力普遍不足，要想吸引人才、留住人才，只有靠规模扩张。

只有规模扩张了才会形成品牌效应、只有规模扩张了才会产生新的机会、只有规模扩张了才有腾挪的空间，规模扩张后，才有可能在中心城市建立分支机构，作为人才基地以解决人才瓶颈，规模不扩张，一切免谈。

与此同时，规模是中小设计咨询集团立企之本。整合重组是悬在中小设计咨询集团头上的达摩克利斯之剑，从中央到地方，国有企业整合重组一直在路上，中小设计咨询集团下一步只有两条路：要么整合别人、要么被别人整合，如果没有一定的规模，“被别人整合”肯定是必然！。

其次，做大有基础。

中小设计咨询集团有没有可能做大？我们认为中小设计咨询集团做大还是有机会的，主要是有两方面的基础。

第一是背景基础，近期成立的中小设计咨询集团绝大部分是国有企业，各成员单位要么原来就是国有企业，要么原来是各政府部门所属的事业单位，与政府主管部门有千丝万缕的联系。现在组建成为国资系统下的设计咨询集团，作为支撑政府城乡建设的高端智库，进一步扩大本地市场占有率是题中应有之义，或多或少、或明或暗政府会支持设计咨询集团的发展。

第二是市场基础，我国建筑业发展的底层逻辑是城镇化，2022年我国的城镇化率为65.22%，与发达国家75%-80%的城镇化率相比我们还有10%-15%的空间。之前城镇化的重心在中心城市，按照二十大报告的要求，下一步要“以城市群、都市圈为依托构建大中小城市协调发展格局，推进以县城为重要载体的城镇化建设”。也就是说，下一步城镇化的重点在县城，而县城正是中小设计咨询集团的优势所在。

二问中小设计咨询集团：做实还是做虚？

这边的“实”与“虚”指的是集团总部，中小设计咨询集团总部如何定位？行业内，设计咨询集团总部定位基本上有三种：管理型总部、运营型总部、管理+运营型总部，具体各类型总部特点如下：

对中小设计咨询集团来说，始终要紧扣“中、小”这两个字，发展是硬道理、效益是硬指标，所以我们一般不太建议中小设计咨询集团总部定位为管理型总部，多一层机构就多一笔费用、多一层机构就多一个流程节点。从提升资源利用效率、强化业务整合力度的角度出发，运营型总部是中小设计咨询集团的发展趋势，也就是总部要做实、不能做虚，即使是短期做实有困难，但也要以做实为目标，明确路径与时间表，不断推进总部能力建设。

三问中小设计咨询集团：是否进行区域拓展？

很多中小设计咨询集团的市场区域相对比较集中，本地市场占比很高，有的企业甚至80%-90%以上的业务都是在本市，外埠市场的占比很少。那么有一个问题随之而来，要不要对外拓展？

很多中小设计咨询集团的成员企业历史上也进行过对外拓展，但往往由于种种原因效果欠佳。有人的原因、有资源投入的原因、有战略定力的原因、有分配的原因，各种原因都有，但最终的结果是退回来了，那么成立集团后，在市场布局方面怎么考虑？

我们认为 “立足本地市场、适度拓展外埠市场”的策略对大部分中小设计咨询集团适用。首先是立足本地市场，中小设计咨询集团的根在本地市场、相关资源在本地市场、市场影响力也在本地市场，扩大本地市场的市场占有率比盲目的对外扩张效果会更好。其次是适度拓展外埠市场，其中的适度有两层意思。

第一层意思是地理空间上的，中小设计咨询集团对外拓展市场，要分析目标市场和自身的资源与能力，不能天马行空，大家都知道长三角、珠三角是好市场，但那不是你的菜。中小设计咨询集团由近及远地进行市场拓展才是正道，这中间涉及布局实体化的问题、质量保证的问题、投入产出效率的问题。

第二层意思是意愿上的，市场布局不能脚踩西瓜皮走到哪算哪，中小设计咨询集团毕竟资源有限，我们不太可能到处投标、到处试错，这样的成本很高。我们要做的是主动布局，搞区域深耕，重视目标市场的市场占有率，打造下一个“本地市场”。

这边的“实”与“虚”指的是集团总部，中小设计咨询集团总部如何定位？行业内，设计咨询集团总部定位基本上有三种：管理型总部、运营型总部、管理+运营型总部，具体各类型总部特点如下：

对中小设计咨询集团来说，始终要紧扣“中、小”这两个字，发展是硬道理、效益是硬指标，所以我们一般不太建议中小设计咨询集团总部定位为管理型总部，多一层机构就多一笔费用、多一层机构就多一个流程节点。从提升资源利用效率、强化业务整合力度的角度出发，运营型总部是中小设计咨询集团的发展趋势，也就是总部要做实、不能做虚，即使是短期做实有困难，但也要以做实为目标，明确路径与时间表，不断推进总部能力建设。

四问中小设计咨询集团：做不做总承包？

工程总承包与全过程工程咨询是中小设计咨询集团绕不开的话题，其中全过程工程咨询基本上大家有一致的共识——做。但工程总承包业务大家就比较犹豫，做还是不做？这是一个问题。

首先一点，工程总承包业务是行业的发展趋势。在国务院办公厅发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》以及住建部发布的一系列文件中可以看到，工程总承包、全过程咨询、建筑师负责制是工程建设组织模式变革的三大方向。

其次，做工程总承包业务有风险。无论是独立承接还是联合体承接，对设计咨询企业都存在风险。主要原因是相对于施工企业，设计咨询企业的体量不够大、现场管理经验缺乏、人员转型困难，导致了设计咨询企业的抗风险能力不够，当前大型设计咨询企业普遍都在做工程总承包业务，一方面顺应了趋势，另外一方面与其有一定的抗风险能力有关系。

再次，开展工程总承包业务只存在“做”或者“不做”两种选择，做就按照做的方法来，不做就不做，我们不能“尝试着做”，“尝试着做”是最危险的状态。因为“尝试”，我们不太可能持续投入资源；因为“尝试”，我们碰到问题就收缩；因为“尝试”，设计人员转型就不会坚决。

对于中小设计咨询集团来说，做不做工程总承包不重要，为什么做工程总承包很重要。如果当地政府力推工程总承包模式，那么没得选，必须做。如果企业定位为“工程公司”，那必须做；如果上级单位支持力度够大，那必须做；如果企业要做大规模，要在当地形成规模优势，那必须做。甚至，如果我们有被别人兼并的风险，那也需要做。除此之外，中小设计咨询集团慎做工程总承包业务。

五问中小设计咨询集团：如何看待上市？

很多中小设计咨询集团都提出上市的问题，但很多领导对上市还缺乏足够的认识。对于上市，有两个问题需要明确。

首先是上市条件。中小设计咨询集团如果明确上市目标，以A股为例，其他先不谈，第一点是要盈利，需要近三年连续盈利，并且累计净利润不低于3000万，近3年累计营收不低于3亿。当然，还会有一些暗规则，在此不再赘述，但起码少于以上数字的企业要根据企业的实际情况看看我们努努力能不能达到，如果达不到，就要慎谈上市，不然会闹笑话。

其次是上市周期。还是以A股为例，一般上市需要经历重组改制、尽调与辅导、文件制作与申报、发行审核、路演询价定价、发行挂牌五步，前后需要三年左右的时间，如果我们考虑上市，就要倒排计划，有些工作就要提前布局、分步实施了。

中小设计咨询集团的发展是一个新的课题，我们试图通过“五问”的方式把一些关键问题列出来，以引起相关领导的重视，并结合我们的经验给出一些参考建议，但限于知识与能力，难免挂一漏万，相关观点仅供参考，欢迎指正与探讨。