从控制工程总承包企业（设计单位）风险的角度来看，有以下几点看法：

（一）

传统模式的责任是分散的，业主、监理、勘测、设计、施工五方主体各自责任明确。

EPC工程总承包模式，尽管还是五方主体责任不变，但总承包企业负总责，凡是工程涉及勘测、设计、采购、施工的问题，总承包都有责任，传统模式下，设计施工时有扯皮现象，EPC模式下的问题扯皮都在总承包范围内，需要总承包内部把控与管理，这就对总包管理的制度、核心能力、人员专业有很高要求。把控不好产生的风险都由总包企业负责。要求更高是分包与分包、分包与主体施工间的协调管理要做到无缝对接，稍有疏忽就会产生索赔。

EPC总承包职能类似于房地产公司工程管理，牵头、配合、协调过程操作，从这个层面来看，相比地产项目管理如履薄冰，地产商是地产升值预期的销售高利润，管理过程中产生的额外费用不是过程控制重点，地产项目管理有成熟的管理团队，职能一对一，地产商是真正的业主，有绝对的管理权威。

EPC工程管理利润来自管理费扣除管理成本微薄的结余，控制管理成本与工程管理成效实则成反比的，EPC工程管理过程是不允许产生工程实体的索赔费用，但是它的责任风险却始终存在，现实中EPC工程管理是微权力管理，与自身的责任是完全不匹配的。

（二）

上图的“效益最大化”“高效率”是理想化的状态，尤其是设计单位工程总承包企业实际运营过程中很难去攀越“效益最大化”。

原因有3点，一是做不到自身设备采购；二是优化设计带来的好处是主体施工单位；三是实施多项分包的控制风险更大。

“高效率”管理是建立在公司职能部门与项目部的紧密配合的基础上，项目部的一线一般配置人员少，专业不全，职能部门又不是一对一服务等，要做到“高效率”很难。

（三）

“总价可控，造价可控”这句话是对业主而言，作为工程总承包企业（设计）“总价可控”并不简单。

设计限额方面意识稍淡薄，没有把总控制价工作在前期做足，往往导致施工过程中产生超额时再来调整，有时为时已晚。设计时应留有一定比列的造价余量，不能满打满算，这样风险很大。

（四）

设计单位EPC总承包一般都有监理业务，在对待工程总承包管理业务时，会有借鉴监理管理模式思维，但监理管理是粗犷式的，它的管理弹性大，他的违约责任是其监理费的百分之几。而EPC总承包工程管理却要求工作精细化，工程实施过程中每个点、每个问题都可找到你来负责，总包的责任是工程总价甚至以外。

（五）

关于施工”签证“的风险，首先要辨明施工单位提供签证的性质，产生签证原因是业主还是内部管理，前者可以与业主沟通后办理，如是后者那就要当心为上。

谈到风险种类很多，以上几点只是管理过程中不成熟且凌乱的一点思考。从企业角度控制风险笔者认为主要从三方面着手：

一是加强项目管理人员的复合素质的培养；

二是公司职能部门与项目部管理流畅，职责明确，做到流程精细化（项目推进每步都应有工作细则指导）；

三是转移风险，例如，把所有施工风险全部无缝转嫁给施工总包企业，由它实施施工过程中的专业分包管理。

企业管理有时与项目管理实际情况很难统一，这一课题也是值得深思的。

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