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设计单位牵头的EPC总承包项目风险如何管控?

发布时间:2018/7/24 15:17:57 浏览次数: 作者: 管理员 来源: 本站

目前,关于工程总承包模式的现状,有关文章从宏观上对其的发展定论为尚处在初级阶段,主要表现在以下方面:


1.对推行工程总承包的认识不到位;

2.工程总承包的核心能力不足;

3.缺乏承担总承包的龙头企业;

4.熟悉工程总承包的人才匮乏;

5.项目业主不熟悉如何进行工程总承包发包;

6.与工程总承包制相适应的体制机制不健全。



 



如何认定,每个参与者都有自己不同的看法,那么EPC工程总承包的本质是什么?它与传统模式的区别在哪? 



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从控制工程总承包企业(设计单位)风险的角度来看,有以下几点看法:

(一)

传统模式的责任是分散的,业主、监理、勘测、设计、施工五方主体各自责任明确。

EPC工程总承包模式,尽管还是五方主体责任不变,但总承包企业负总责,凡是工程涉及勘测、设计、采购、施工的问题,总承包都有责任,传统模式下,设计施工时有扯皮现象,EPC模式下的问题扯皮都在总承包范围内,需要总承包内部把控与管理,这就对总包管理的制度、核心能力、人员专业有很高要求。把控不好产生的风险都由总包企业负责。要求更高是分包与分包、分包与主体施工间的协调管理要做到无缝对接,稍有疏忽就会产生索赔。

EPC总承包职能类似于房地产公司工程管理,牵头、配合、协调过程操作,从这个层面来看,相比地产项目管理如履薄冰,地产商是地产升值预期的销售高利润,管理过程中产生的额外费用不是过程控制重点,地产项目管理有成熟的管理团队,职能一对一,地产商是真正的业主,有绝对的管理权威。

EPC工程管理利润来自管理费扣除管理成本微薄的结余,控制管理成本与工程管理成效实则成反比的,EPC工程管理过程是不允许产生工程实体的索赔费用,但是它的责任风险却始终存在,现实中EPC工程管理是微权力管理,与自身的责任是完全不匹配的。


(二)

上图的“效益最大化”“高效率”是理想化的状态,尤其是设计单位工程总承包企业实际运营过程中很难去攀越“效益最大化”。

原因有3点,一是做不到自身设备采购;二是优化设计带来的好处是主体施工单位;三是实施多项分包的控制风险更大。

“高效率”管理是建立在公司职能部门与项目部的紧密配合的基础上,项目部的一线一般配置人员少,专业不全,职能部门又不是一对一服务等,要做到“高效率”很难。


(三)

“总价可控,造价可控”这句话是对业主而言,作为工程总承包企业(设计)“总价可控”并不简单。


设计限额方面意识稍淡薄,没有把总控制价工作在前期做足,往往导致施工过程中产生超额时再来调整,有时为时已晚。设计时应留有一定比列的造价余量,不能满打满算,这样风险很大。


(四)

设计单位EPC总承包一般都有监理业务,在对待工程总承包管理业务时,会有借鉴监理管理模式思维,但监理管理是粗犷式的,它的管理弹性大,他的违约责任是其监理费的百分之几。而EPC总承包工程管理却要求工作精细化,工程实施过程中每个点、每个问题都可找到你来负责,总包的责任是工程总价甚至以外。


(五)

关于施工”签证“的风险,首先要辨明施工单位提供签证的性质,产生签证原因是业主还是内部管理,前者可以与业主沟通后办理,如是后者那就要当心为上。


谈到风险种类很多,以上几点只是管理过程中不成熟且凌乱的一点思考。从企业角度控制风险笔者认为主要从三方面着手:

一是加强项目管理人员的复合素质的培养;

二是公司职能部门与项目部管理流畅,职责明确,做到流程精细化(项目推进每步都应有工作细则指导);

三是转移风险,例如,把所有施工风险全部无缝转嫁给施工总包企业,由它实施施工过程中的专业分包管理。

企业管理有时与项目管理实际情况很难统一,这一课题也是值得深思的。


(本文摘编自工程总承包之家;如有侵权,请与我们联系,我们将在第一时间处理。)