员工职业发展体系建设的三大步骤

科思顿企业咨询管理有限公司

高级合伙人  郭刚

当我国城镇化进程进入下半场，伴随着白热化的市场竞争，勘察设计行业的人才竞争进入了新时期。一方面，行业人才吸引力下降，行业越来越难以吸引到优秀人才。各大招聘网站的应届生就业调查研究显示，体制方面，应届生更热衷于相对稳定的国有企业、事业单位和国家机关；行业方面，应届生更期望从事互联网等“新基建”相关产业，工程建设行业受到明显冷落。另一方面，行业人才流动率居高不下。纵观勘察设计行业上市公司年报或招股说明书，各企业都将人才流失风险作为未来企业需要面对的重要风险进行提示。根据前程无忧人力资源调研中心的调查数据，2020年全社会员工离职率在15%左右，而有一些勘察设计企业近年来员工离职率甚至达到30%这一危险水平。

对于知识密集型的勘察设计企业，企业拥有的高端人才数量、人均创效水平，毫无疑问应该是企业高质量发展的关键指标，这些离不开人才队伍的支撑。如何吸引、保留人才是勘察设计企业在新时期必须思考的核心议题，而员工职业发展体系建设的重要性更为突出。根据前程无忧的员工主动离职原因调查结果，在员工主动离职的九大原因中，排在第一位的是薪酬，排在第二位、第三位的都跟员工职业发展有关，要么是现有工作跟员工的职业生涯规划不符，要么是企业缺乏员工职业发展体系，员工成长空间受限。所以，做好员工职业发展体系建设，在一定程度上可以降低员工离职率，达到保留人才的效果（表1）。

表1  员工离职原因调查

具体而言，勘察设计企业推进员工职业发展体系建设，可以发挥四个方面的作用：一是延长员工在企业的工作时间。企业通过系统的职业通道设计以及员工职业生涯管理，让员工在企业内部有清晰的发展路径，进而延长其在企业的工作时间；二是提升员工对企业的贡献度。通过员工职业发展体系设计，明确员工任职资格标准，辅之以系统的培训，帮助员工提升个人能力，进而提升员工对企业的贡献度；三是提升员工个人价值。职业发展体系有利于引导员工树立自我学习与发展的意识，推动员工思维方式的转变，促进员工的职业化发展和市场价值的提升，实现员工和企业的合作和共赢；四是优化企业人力资源配置。员工职业发展体系的实施，有利于帮助企业梳理明晰人才队伍状况，盘活现有人才资源，为人才盘点、梯队建设及优化配置提供参考。

当前，勘察设计行业员工职业发展体系建设存在诸多问题。

问题一：理念不到位

勘察设计行业虽然是知识密集型行业，但也是一个传统行业，“官本位”的思想还是大有市场。在很多勘察设计企业内部，“技术优则仕”是一个通常的干部选拔模式。在勘察设计企业市场化转型的过程中，来自市场的经营生产压力催生了普遍的“重生产轻管理、重经营轻技术”现象，多通道职业发展体系建设的理念有待进一步明确。

问题二：通道不合理

对于传统勘察设计企业，员工的职业发展名义上存在管理和技术两条通道，但是实际操作上有很多不合理之处。首先，管理通道指的是行政职务序列，岗位稀缺，存在“千军万马走独木桥”的现象。有的勘察设计企业为了解决给更多骨干员工“帽子”的问题，在干部岗位设置特别是副职岗位设置方面“大开口子”，在一定程度上造成“官多兵少”、责任不清的弊病。其次，传统勘察设计企业的技术通道多以职称进行分级，但由于没有真正推行“评聘分开”，职称成了“熬资历”的代名词，高职称并不代表高能力，存在不公平现象；职称形成了终身制，岗位管理僵化，能上不能下，与现代激励机制不相符。此外，由于职称等级过少，晋升较慢，不利于对年轻技术人员的及时激励。

问题三：通道不丰富

当前，传统勘察设计企业的管理和技术双通道，已经基本可以覆盖企业内部所有员工。但是，伴随着勘察设计企业的转型升级，企业发展需纳入更多的岗位序列。例如，开展全过程工程咨询和工程总承包业务，需要的项目管理人员队伍；开展数字化转型，需要的信息技术人员队伍等。这时候，就需要考虑扩充更多的职业发展通道，满足各类员工的成长需要。

问题四：配套机制缺乏

一些勘察设计企业虽然已尝试建立了员工职业发展体系，但是在实施过程中效果不佳。究其原因，多是徒有职业发展通道，但缺乏薪酬激励、绩效考核、人才培养、晋升管理等配套机制建设。职业发展体系的作用只是让员工重新就位，而没有让员工看到职业发展的希望。

有效开展员工职业发展体系建设，需要三个工作步骤（图1）。

图1  员工职业发展体系建设步骤

步骤一：开发职业发展通道

规范的岗位设置是开发职业发展通道的基础。传统勘察设计企业由于管理较为薄弱，往往缺乏系统的岗位设计，因人设岗普遍，无法真正体现岗位工作所需要的能力素质要求，因此需要对岗位名称、岗位职责、岗位层级、岗位数量等进行梳理，优化岗位设置。

在岗位优化基础上，按照能力素质要求与岗位职责相近的原则，划分岗位序列。岗位序列数量可多可少，一般而言，要求有一定的岗位数量和人员数量，才有必要单独划分岗位序列。通常，勘察设计企业都会设置企业管理（具有管理职务的人员和职能部门的一般管理人员）、专业技术（工程设计人员）、项目管理（总承包项目管理人员）等序列，一些企业还会细化出技术管理（总师、主任工程师等）、技术研发、市场经营、工勤技能等序列，以更好地体现不同类型岗位的要求。一般为简便起见，勘察设计企业也可以设置企业管理（M）和专业技术（P）两大序列，然后在专业技术序列下细分专业职能、工程技术等不同子序列。

不同岗位序列有不同的特点。企业管理序列是以岗位职责为核心的通道。通道内岗位有严格的定岗定编，往上晋升不仅需要员工能力的成长，还需要岗位的空缺。专业技术序列则是以工作能力为核心的通道，通道内岗位对应的并不是具体工程项目中的岗位，更多的是体现不同层级人员在工程项目中担任具体项目角色的专业能力。

岗位序列划分后，为了给员工提供多元化的职业发展机会，让员工可以根据自身的职业发展兴趣及能力选择适合自己的发展路径，激发员工潜能，企业可以将不同的职业通道打通，设计不同序列的转换规则。员工职业发展主要包括纵向及横向两大路径。纵向发展指员工在同一通道内由低层级岗位向高层级岗位晋升发展；横向发展指员工在不同通道之间转换发展。例如，华为职业发展通道包括管理、专业两大序列，员工在纵向发展的同时也可以选择横向发展。基层管理者与核心骨干、中层管理者与专家可以相互转换，不过到了高层管理者或资深专家后不能互换（图2）。

图2  华为职业发展通道

步骤二：建立任职资格标准

划分职业发展通道是横向切分，每条通道还需要纵向设置一定的层级，以便于员工的职业发展和晋升管理。关于纵向层级划分的数量，没有唯一的标准，需要根据企业的规模、业务特点等综合考虑。根据知识密集型企业崇尚扁平化组织的特点，一般纵向不建议划分太多的层级，以免让员工觉得等级森严。

在划分岗位层级的基础上，需要根据不同序列不同层级建立任职资格标准。任职资格标准的设计需要做好三个“平衡”：一是做好岗位履职和企业导向的平衡。任职资格标准的设计源于岗位工作要求，同时要体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望和导向。例如，创新是勘察设计企业高质量发展的核心任务，在任职资格标准设计时需要体现对员工参与技术创新的鼓励和引导；二是做好“触手可及”与“触不可及”的平衡。资历往往是任职资格标准的构成因素之一，在年限要求方面需要充分考虑员工的职业生涯时间和发展诉求，既不能太短，员工很快晋升到“天花板”；又不能太长，让员工感觉晋升无望；三是做好不同序列任职资格标准的平衡。由于员工存在横向发展的可能性，不同通道的任职资格标准差异不能过大，避免出现捷径，给员工错误的引导。

此外，任职资格标准的设计需要重能力、重业绩、轻资历，以在勘察设计企业内部塑造绩效导向、“以奋斗者为本”的文化。以专业技术序列为例，任职资格标准的设计一般包括资历资格、业绩能力、专业创新三大类因素。其中，资历资格、业绩能力是基本任职资格标准，又以业绩能力因素为主要权重。专业创新可以作为中高层专业技术岗位的基本任职资格标准，同时可以作为中低层技术岗位晋升的优先标准或破格标准，以引导技术人员积极参与技术创新（表2）。

表2  专业技术序列任职资格标准设计

在任职资格标准建立之后，如何将现有员工妥善套入到新的体系是职业发展体系实施的一个难点。一方面，需要在企业内部做好培训宣传，促进员工理解、接受新的体系；另一方面，需要细致考虑套入办法的可操作性，在尊重历史、尊重员工的基础上，既要平稳过渡，又要有所区别，体现员工职业发展体系的导向作用。将现有员工套入新体系的方法一般包括量化打分法、直接套入法、复合分级法三类，勘察设计企业需要根据实际情况进行选择（表3）。

表3 现有员工套入方法

步骤三：建立健全配套机制

在职业发展通道形成之后，需要设计一系列包括薪酬激励、绩效考核、人才培养、晋升管理、职业生涯规划辅导等在内的管理机制，支持员工职业发展体系的运作。

晋升管理方面，一般建议对低等级岗位采用“保障式晋升”，员工绩效考核积分累计满一定分数，达到任职资格标准，可自然晋升，以促进员工的保留和发展。对于高等级岗位，采用较为严格的“选拔式晋升”方式，员工首先需要满足任职资格标准，其次需要通过企业内岗位评聘委员会的审批通过后才能晋升，岗位评聘委员会需要把控审批比例，以保证合理的岗位结构。选拔式晋升程序一般包括个人申报、部门评审、人力资源部审核、岗位评聘委员会审批、发文公布聘任结果等步骤。

人才培养方面，勘察设计企业可以根据职业发展体系的不同序列、不同层级设置有针对性的培训课程，促进员工的能力提升。此外，勘察设计企业需要逐步建立员工职业生涯规划辅导机制。很多优秀的企业都会设立导师制用于员工的职业发展辅导，通过导师和员工“一对一”的交流和互动，解答员工职业发展的困惑，指导员工选择合适的职业发展路径，帮助员工快速成长（图3）。

图3  员工职业生涯规划辅导机制

薪酬激励和绩效考核方面，勘察设计企业需要考虑针对不同序列、不同层级、设计不同的激励和评价方法。在薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平、短期激励和中长期激励机制等方面，不同序列、不同层级应有明显的区分度，以实现精准激励。

员工职业发展体系建设成功的关键在于体系的可实现性和透明性。可实现性是指员工可以清楚地看到通过自己的努力能够取得的成绩和达到的职业高度；透明性是指员工职业发展晋升管理中的公开和公平。如果员工认为体系是有吸引力的，能够主动参与到自我的职业发展管理中来，那么员工职业发展体系建设就能达到企业的期望。

归根结底，员工职业发展和企业发展息息相关。从这点上说，勘察设计企业的做强、做优和做大，需要同步考虑。勘察设计企业在做专、做精和提升企业核心竞争力的同时，需要设立一定的成长空间，才能为员工创造更多的职业发展平台，才能保留更多的优秀人才。