知识管理  赋能行业高质量发展

——工程勘察设计企业知识管理体系

建设问题及解决思路

北京中设认证服务有限公司  朱军  田新宇

对于勘察设计企业而言，员工及其所拥有的知识与技能永远是最核心的资本之一。因此，期望利用知识管理活动在较短的时间内提高员工的技术水平，进而提升企业的竞争力，是众多勘察设计企业接触到知识管理理念后的第一反应，工程勘察设计行业质量管理体系分级认证试点审核充分验证了这一点。虽然知识管理仅是第七章的7个子过程之一，分数占比也只有2%，但是企业关注度却很高，不少试点单位甚至专门上线了知识管理信息系统。然而，经过近5年的审核实践发现，知识管理的实施成效似乎总是不尽如人意，预想中的效率提升、能力提升、质量提升、差错减少似乎并没有那么显著，但系统使用率却日渐减少，员工无法获得想要的知识资源现象仍旧普遍存在。

通过对问题现象的分析和背后原因的思考，笔者认为，勘察设计企业在谋划和实施知识管理体系建设时，需要避免以下三个主要误区：

首先，需要对知识的特殊性和行业知识的特点有充分的理解。知识不同于土地、机器、自然资源等农业经济、工业经济时代的生产要素，其最大的特殊性在于知识本身是非实体的，必须依赖于一定的载体才能发挥它的价值。但是，企业中作为知识载体的员工，其个体的差异性很大；空间、时间、环境等外在因素以及思想、情感、情绪等内在因素，也会对知识在具体场景下的作用发挥产生较大的影响。另外，勘察设计行业产品的定制化、非实物化和知识的高度集成化、隐形化，同样决定了知识使用效果的千差万别。因此，勘察设计行业相同的知识输入并不能形成相同的知识输出，期望通过知识管理在短时间内拉平员工间的能力差距、快速提升整体业务水平是不切实际的。

其次，需要区分知识载体管理与知识管理之间的差别。审核中发现，许多企业将知识与知识载体的概念混淆，将知识管理与信息管理等同，虽然大量的知识载体被分门别类地保存起来，但是，由于没有进行提取和加工，员工真正需要的那些能够直接指导他们完成工作、快速解决问题的知识，仍然欠缺。另外,企业为提升效率，不断加快信息化建设，愈发加剧了“信息超载”与“知识饥渴”之间的矛盾。例如，某企业新上线的内部知识一键搜索工具，随意输入一个关键词都能检索出上万条信息，员工则需要大海捞针般地去甄别和解读，结果是效率低下、事倍功半。因此，勘察设计企业的知识管理，如果不能把知识载体加工形成可用的知识提供给员工，并建立起“知识加工–应用–再加工–再应用”的良性循环，实际上收效甚微。

再次，需要对知识管理信息系统的作用和价值有正确的认识。审核中同样发现，企业经常简单化地将知识管理当作一项IT建设行为来看待，把市场上的数据库技术加文档管理加搜索引擎之类的信息化产品组合作为企业知识管理的解决方案，认为购买、上线并运行一套知识管理信息系统就可以完成知识管理的全部工作。但事实上，虽然在知识管理体系建设中信息化技术支持起着至关重要的作用，但是知识管理更大程度上是一种深层次的管理变革，更多的功夫在于“管理”而非“技术”，知识管理信息系统仅仅是实施知识管理的一套工具而不是全部，其只能保障知识的存储、整理、获取在技术上实现，而不能保证知识被高效的分享、应用和创造，这也是许多知识管理信息系统建成后运行效果不佳的主要原因之一。

通过对上述问题分析与思索，笔者认为在勘察设计企业实现有效的知识管理需要从以下三个方面着手。

对于知识管理体系的构成建立清晰的认识

知识管理是一项系统工程。作为三大影响因素，技术、管理、文化之间的相互促进与融合，是知识管理能够有效实施的关键所在。基于对升级版试点单位管理和业务结构的研究，笔者认为，勘察设计企业知识管理体系的构成可以用“一条主线、四位一体”八个字来概括。其中，“四位一体”是指以知识资源管理为核心，以信息化技术手段为支撑，以制度机制和共享文化为保障，以知识管理信息系统运维和机制运行为动力，来保证知识流转的良性循环；“一条主线”则是以企业战略为目标牵引，以知识管理建设指导方针为方向把控，通过建立企业使命、愿景、价值观和战略定位与知识管理体系规划目标之间的关联，将“四位一体”的知识管理行为和全员参与的知识活动串联为一个整体，从而使知识管理体系建设在企业落地生根。

确立适宜的知识管理规划目标

选择适宜的规划目标，有助于知识管理在企业的成功实现。通过对升级版试点单位知识应用需求和主要问题痛点的分析，笔者认为勘察设计企业知识管理规划目标大致可以分为三个层次：

第一，以实现企业知识资源的有序管理为基础目标。一般来说，知识资源主要包括企业所掌握的信息资源、智力资源，以及其所创造和拥有的无形资产。通过实现知识资源的有序管理，既能够增强企业的核心竞争力，又能够为知识管理体系的建设和运行提供资源支持，使企业的知识管理成为有源之水、有本之木。然而，目前勘察设计企业的知识资源大都散落在各类业务系统、文件档案，甚至是核心骨干及员工的头脑中，仅在局部实现了部分的有效管理，远未发挥其应有的作用。因此，要通过对知识资源的整体盘点、建立规则、数据转化并配合智能化的检索引擎，实现对其的有序管理，为员工提供直接、高效的知识获取渠道，从而满足勘察设计企业对于知识管理的基本要求。

第二，以建立关键知识通道、实现对当前和既有经验与成果的知识化为进阶目标。任何企业的知识都存在识别、获取、存储、共享、应用、创造等流转环节，这些环节组合形成一个螺旋上升的知识闭环，加速知识闭环的运转会提升企业效率。因此，进阶目标的核心是通过对勘察设计企业的业务流程、知识特征、流转瓶颈等情况逐一识别和梳理，明确项目、人员、技术、营销、运营等关键应用场景下的知识信息组合需求，建立起相关的知识通道，通过进一步加强核心知识的转化，进一步提升知识应用的效率和便捷性，推动企业内部知识闭环快速运转，为管理与业务赋能。

第三，以知识管理与企业数字化转型相融合，实现知识管理工具化为高阶目标。知识应用的最终目的是解决问题，知识只有变为工具，才能更效率、更直接地为员工所用，同时也能更直接地对其进行验证、改进和迭代。同理，知识管理系统如果仅依靠检索工具被动地为员工提供支持，无论功能与内容如何完善，其作用的发挥都是有限的。只有将知识管理作为工具嵌入企业的管理平台和业务平台，根据系统识别的工作场景与工作状态，实时进行知识的提示、预警和推送，才能更加主动地为员工赋能。而知识管理工具化的实现，需要与企业的数字化转型相融合，利用知识管理的视角对数据进行分析关联，形成数据联动，将知识流与数据流合二为一，从而实现知识管理与数字化平台的融合。

按合理次序组织知识管理体系建设

合理的建设次序可以保证知识管理体系的稳步推进，而不会因为其中某一环节的缺失造成先天的缺陷，从而影响体系建成后的良性运转。通过对升级版试点单位知识管理实现过程的分析，笔者认为，勘察设计企业知识管理体系建设的合理次序应当按照需求分析、体系规划、建设实施和运营维护4个阶段依次进行。其中，需求分析是体系总体设计的输入与基础；体系规划是建设方向和路径的谋划与选择；建设实施是规划目标和任务的具体细化与落实；运营维护是体系运转和改进的支持与保障。4个阶段环环相扣、缺一不可。然而，在实际建设过程中，不少企业在需求分析和体系规划环节着力不多，而对于运营维护的重视程度则更加不足，因此造成了知识管理体系建设与企业现状和需求脱节、体系运行举步维艰的状况。

知识管理概念的提出至今已近35年，虽然基本理论、方法早已相对成型，信息技术的实现手段也较当年有了飞跃式的发展，但是其在勘察设计企业如何顺利推动、成功落地仍需要不断地进行探索。笔者认为，知识管理的有效实施，必须与企业的战略布局、业务组织、文化特征、工作习惯等相协调，通过对企业核心知识特征的深刻认识，以及知识流转、应用问题痛点的准确把握，建立完善的体系架构、确立适宜的规划目标、选择可行的技术路线、按照合理次序组织建设和运维，才能使知识管理在勘察设计企业发挥出真正的效能。