从质量分级认证看战略引领作用

中国汽车工业工程有限公司

战略管理部部长  张文娟

在工程勘察设计行业组织质量管理体系中，“策划”这一章节包括战略、目标、风险管理三部分，在900分的总分中占100分，是四个关键过程审核之一，有着较高的权重，体现了在企业管理中“凡事策划在先，预则立不预则废”的管理理念。

自2017年，这一部分细则经过北京中设认证服务有限公司（以下简称“中设认证”）及各位专家不断完善，已形成了清晰的管理方法和标准要求，在指导企业加强提升系统管理能力方面发挥了显著作用。

2020年，工程勘察设计行业组织质量分级认证工作共审核19家单位，“策划”过程审核发现238项,其中，亮点61项（平均每家企业3.2项）、问题80项（平均每家企业4.2项）、建议97项（平均每家企业5.1项），平均得分87.3分，风险管理部分的扣分多于战略管理和目标管理。

从PDCAR各环节看发现项的分布，策划和实施环节呈现出的亮点最多，说明分级认证工作的拉动效应明显，各家企业开始注重前期策划工作，实施环节也较为扎实，取得了较为不错的结果和改进成效。但与此同时，策划和实施环节反映出的问题和建议也是5个环节中最多的，分别达到了81项、53项。说明尽管各被审核单位在策划和实施环节做了大量工作，但其依然是管理控制的薄弱环节，存在诸多问题。“策划”部分所包含的战略管理与风险管理两大领域，涉及公司治理及体系建设，需要在策划阶段做出充分考虑、筹备，在实施阶段采取更具针对性的应对措施仍有较大的改进提升空间。

审核中发现的主要问题

审核中发现的共性问题，主要包括以下几个方面：

（1）策划阶段

战略规划体系建设方面，企业总体战略与业务战略、职能战略的逻辑性差，子规划对总体规划的承接支撑不足，各子规划协同性不强；战略目标分解方面，设计战略目标是，目标的可分解、可量化、可衡量性差，缺少营收和利润等财务类指标的分解，绩效结果导向不足；内外部环境分析方面，在战略制定过程中，自身差距分析及对标分析不足，分析结论与战略目标和举措设计的匹配性不足；年度目标制定方面，年度目标与中长期战略目标结合部紧密，部门级目标多为职责事务性工作，没有聚焦公司战略；风控体系建设方面，对风险管理的资源投入与重视程度不足，风险管理整体策划性不足，风控体系与企业真正有效的实际做法，存在断层，容易出现脱节。

（2）实施阶段

在战略管理的组织体系方面，战略管理未能在相关部门形成有机融合与联动，存在部门之间条块分割、职能部门与业务部门之间的断层衔接问题，不利于公司上下形成共识并行动一致；战略解码及考核联动方面，战略确定的重点工作缺少解码过程，牵头部门与配合部门在任务的角色和目标责任上不够清晰。战略目标未能有效分解输入部门级年度重点工作，与绩效薪酬考核关联度差；精细化管理与运营发展的关系方面，战略管理及年度目标管理考量的是企业科学管理的精细化程度，在强管控的同时需要考虑如何与实际管理有效匹配和可行性的问题，以实现支撑运营、助推生产的最终目的；风险分级动态管理方面，风险事件清单未进行分级、动态管理，风险等级划分粗放，风险评价标准量化及客观性不足，不利于重大风险风控；风控体系和机制建设方面，对风险管理的资源投入与重视不足，融入绩效管理的作用发挥不足。风险管理容易处于点对点的风控把握上，前置化的风险控制体系和机制还需完善。公司层面对部门级风险、项目风险管理的指导、监督不足。

（3）检查阶段

对于年度重点工作督办检查，部分企业对年度目标及重点工作的过程检查不足，未形成工作任务跟踪督办机制，对完成进度和完成质量情况客观评判不足；对于风险闭环管理，部分企业对风险管理各过程规定动作执行不规范，对重大风险防控措施缺少必要的监督跟踪及检查验证结果，闭合管理工作有待进一步提高。

（4）改进阶段

关于战略规划评估与改进，部分企业对战略规划的阶段性评估不足，战略规划完成情况的评估分析工作不深入、不系统，不能对战略的调整和改进提供有效信息。

（5）结果阶段

部分企业负责战略规划分解与考核、年度工作目标制定与考核、绩效薪酬考核的部门不统一或协同性不足，造成战略制定与执行、考核脱节，无法充分保障管理举措与经营结果的一致性。

审核中呈现的亮点

审核中呈现的亮点，主要体现在以下几个方面：

（1）战略管理方面

一是锻炼战略思维。部分企业通过几上几下的战略研讨过程，从不同角度、维度、高度去审视评价识别干部的方式，有着超前的选人用人思维；二是充分有效对标。部分企业选取多家对标单位进行对标，从企业规模、运营效率、战略定位、业务结构、管理模式等多维度进行对比分析，并据此提出发展建议，为战略制定提供了有效参考；三是目标承接战略。部分企业的年度目标充分体现了公司战略目标的承接，全方位从财务指标、业务拓展、创新科研、协同共享、人才发展等维度设定目标，并对交付成果提出要求；四是督导过程监控。部分企业围绕战略管理建立会议管理体系，对战略的落地和执行起到支撑作用。重点工作督办进入信息化系统，可进行进展情况的检查、跟踪、督办，有力推进重点工作的完成。

（2）风险管理方面

一是完善风控管理架构。部分企业构建了由公司董事会、风险委员会、风险管理领导小组、风险管理工作小组、审计与法律风控部组成的多层级职责清晰的风控组织保障体系，职责清晰，形成了风险评估、风险排查、风险报告、风险培训的管理架构；二是设置有效考核体系。部分企业在风险管理中提出“无预案风险发生率”，并以此形成管理抓手，具备合理性和可行性；三是抓实日常风险管控。部分企业建立了禁止事项和负面事项清单以及考核办法，与风险管理体系相互呼应，提升了对常见风险管控的有效性；四是前置防控业务和项目风险。部分企业成立工程项目投标立项及合同评审风险决策委员会、工程项目投资风险决策委员会、工程项目招标采购管理委员会，并制定相关管理办法，从业务的源头环节进行风控，有效地防控工程项目的重大风险。

通过借鉴了解在审核中发现的问题和亮点，相信可以使我们在今后的工作中，更加有的放矢，以问题为导向，举一反三，找到控制点；以亮点为借鉴，结合各自企业实际，融会贯通。质量分级认证审核非常好地体现了追求卓越的理念，近年来，中设认证以及各位参编专家持续完善优化体系标准，通过分级认证的有效拉动，助力企业走上了一条规范化、科学化的高质量发展之路。同时，从我有幸参与过的历次审核过程中也切实体会到，尽管审核人员希望通过工具、方法论帮助企业查找识别问题，但也必须承认“存在即合理”。每一家企业都拥有自身发展特色，各有成功之道，没有绝对的正确，只有相对的适合。而分级认证正是搭建了一个百花齐放、切磋交流的平台，让我们开眼界、长见识、学知识，并结合自身，找到了自己努力改进的方向。

对比很多优秀企业，中汽工程的战略管理一直在路上。中汽工程由原机械工业第四设计研究院、原机械工业第五设计研究院合并重组而成，有着60多年的发展历程。两家设计院最早从事农机行业工厂设计，自20世纪80年代起，伴随中国汽车工业的发展，在市场上一步步历经四次转型——从农机行业到汽车行业，从设计院到专业化的工程公司，从单一工厂设计到工程总承包、装备供货，从国内走向国际，目前主要为汽车及机械行业客户提供工程咨询设计、工程总承包，以及汽车生产线装备供货的全产业链一体化系统服务。

战略管理对于各企业来说，普遍是近十年来逐步形成的管理概念。中汽工程也试图总结自己一路走来的发展脉络，从每个阶段提出的发展目标中可以看出：公司高层管理者在企业发展过程中，发挥了重要的战略引领作用。

2005年，中汽工程重组之初，经过多年来的能力积累，已开始逐步在国内汽车工程领域站稳脚跟，作为一名转换赛道发展的行业新兵，企业第一个五年的发展目标是扎下根来，努力实现差异化发展。2011年，在实现企业第一阶段目标进入第二个五年规划期后，也恰逢中国汽车市场迎来黄金发展十年，我们快速抢抓机遇，全力开拓市场，目标是实现“确立国内领先地位，进入国内高端品牌市场”。2016年，在第三个五年规划时期，中汽工程结合内外部环境和企业发展需要，进一步提出了“再升级、拓海外、谋转型，致力成为国际知名的工程系统服务商”的战略目标。回望来时路，在懵懂中摸索，但又有着较为清晰的战略导向。

从前三个五年规划运行情况来看，中汽工程在较为明晰的战略方向指引下，取得了显著的发展成效。但那时，谈不上战略管理，企业发展初期规模小、人员少，一张蓝图在主要领导者的心中，更多的是带着大家一起干出来、趟出来。自第三个五年规划期起，战略管理的意识逐渐建立，我们试图建立起战略管理体系，逐步形成从中长期战略到三年滚动规划到年度经营计划，再到由绩效KPI管理拉动的逐层分解落地的层层细化、严密架构的战略管理体系。

然而，在不断摸索中，我们也总结发现：努力建立的战略管理体系“看起来很美”，但也遇到了很多问题，主要表现在战略制定和战略执行两个方面。在战略制定方面，一是高层战略共识不够，中层战略意识不足，对战略的作用认识不足；二是战略讨论不充分，相关方参与不足，战略落地性有待提高；三是以战术代替战略的现象比较普遍，专注于眼前，长远考虑较少。在战略执行方面，一是战略解码、对目标的分解不够清晰，责任划分不够明确；二是执行战略的一致和体系化不足，组织、制度、资源配置不到位或不均衡；三是多层级规划体系联动性不足，管理体系保证战略执行力度不足。这些在我们对“十三五”战略总结复盘中，都有了深刻的认识。

在2020年开展的“十四五”规划编制启动时，围绕以上问题，我们就如何确保战略规划有效进行了深入思考。如何确保我们的战略规划是有效的？我们认为，一要靠规划本身的制定是科学的、客观的，二要靠有一根管理主线的拉动，是高层意图能够有效向下传递，基层信息能够及时向上反馈以及管理考核保证执行。

战略要达到引领企业发展的目的，要有一条鲜明的主线贯穿始终。在理想状态下，战略就像一个金字塔的塔尖。逐层细化分解下来的年度计划和重点工作，有力支撑战略目标的实现，并一级一级地承接和落实。然而，在真实现状下，战略不会是一成不变的。在VUCA时代，唯一确定的可能就是不确定性，为此宏观方向一定要找准，但也要随着企业内外部环境的变化，不断应变调整。战略举措可能会有一定的偏移，还会有一些布局扩展，但是主线不能变。因此，我们提出“方向大致正确、执行掷地有声、组织充满活力”的战略管理原则，坚持问题导向，针对历史问题、惯性和痛点，重点强化战略执行力。

我们认为，制定“十四五”规划最重要的一环是找到我们的“势”。找“势”的过程，是一个把国家、行业发展的大势同企业自身发展的势以及自身的组织资源捏合在一起、相互匹配的过程。“势”包含了外部环境、企业自身、组织活力（人）三者的综合作用和相互匹配，既有状态上惯性，有方向上的延续，也有节奏上的调整。一个新的五年战略，绝不是横空出世，宏大高远的。一定是基于企业发展的已有成果从而对“变与不变”作出的选择，而非颠覆性、从零开始的重构。

现在很流行的一种说法，做任何事情之前，我们要首先问自己为什么、在哪里、怎么做。对于战略规划制定而言，“为什么”，是要研究制定规划的必要性和重要性；“在哪里”，是要弄清楚我们处于什么状态，未来“势”、方向、机会在哪里，找到我们的“变与不变”，其中洞察评估战略机会点是起点，更是关键；“怎么做”，即编写规划，落地执行。

围绕如何找到“变与不变”，要通过对外部环境、行业、客户、对手的分析，以及对自身能力的评估判断，识别“变与不变”的关键点。不变的是企业要巩固的存量，变化的是企业要定义的增减量。基于对“变与不变”的分析，其目的是看清大势，认清自己，看清大势，看到危机，从而进一步判断企业的战略定位，业务设计，组织、资源、关键任务等是否相匹配。

按照这一思路，我们开展了“三上三下”的战略规划编制，很多企业也是这样做的。这种方式可以视为一种公司高层和基层互动式的“战略握手”，即自上而下与自下而上相结合，在群策群力的过程中不断形成共识、聚焦优化，共同形成公司的总体规划和子规划。“一上”为启动动员、精神宣贯阶段，向全公司发起动员，宣贯上级精神，发布宏观思路，确定编制方法，明确战略规划编制的整体思路及计划步骤；“一下”为各部门审视自身的阶段，在企业内部各部门中开展充分调研分析和研讨，开展“三五”规划评估，组织战略规划编制培训，设计科学战略管理工具，开展22个业务部门战略调研及头脑风暴研讨，启动业务、职能规划编制，审视外部环境和自身优劣势；“二上”为高层研讨、明确战略方向阶段，在各业务主体分析的基础上，完成公司整体规划1.0版本，召开高层战略研讨会，围绕战略机会点，明确发展思路、达成战略共识；“二下”为协同职能、业务规划阶段，完成公司整体规划2.0版本，召开职能规划和业务规划汇报研讨，完成规划体系的上下；“三上”为组织架构、资源配置的阶段，依据规划体系内容，完成“十四五”期间的组织架构、资源独特性适配等重点工作的梳理和计划；“三下”为战略解码、执行阶段，通过战略解码，形成战略地图，对年度工作目标进行拆解，形成量化指标，并加强执行、考核、改进。通过自上而下与自下而上的结合，充分激发相关方的积极性，主动参与进来，并搅动思考，为形成战略共识奠定基础，也为后续战略执行提供思想和组织保障。在这个过程中，需适当结合应用部分管理工具，为战略分析提供数据、理论的支撑，以提高战略分析的科学性。

通过这个过程，我们取得了以下五个方面的成效：一是认清形势。充分识别研判世情、国情、行情、企情，通过自上而下与自下而上相结合的方式，共同找到未来发展的“势”；二是找准定位。深刻认识自身优劣势，在此基础上进一步明确发展主基调、战略愿景和定位，确定发展模式、路径、业务和收入结构；三是明确目标。以业务为起点和终点，对当前业务进行结构性调整和优化，适配战略发展目标和要求，以业务为核心确定职能规划部署原则、关键举措；四是达成共识。充分激发干部职工共同思考，在交流研讨中促成战略共识，实现“上下同欲”，最终形成总体规划1项、业务规划22项、职能规划14项；五是培养干部。在规划编制过程中，运用科学管理工具和方法，培养干部战略思维，提升战略管理能力。简言之，通过规划的编制，使我们认清了形势，找准了自身定位，明确了战略的主基调和目标，最重要的收获是，这一次的战略规划有望较以往达成更好的共识，为下一步战略执行打下了基础，同时在这个过程中培养锻炼了干部队伍。我们深刻地认识到：企业拥有一批有战略思维的干部，才能促成“上下同欲”，保证战略有效落地。

从效果和结果上看，这一次的规划编制，我们可能并没有提出一个非常高远宏大的战略目标，甚至可能略显新意不足。但是通过我们的足够重视，相信对企业自身有了更为清晰的认知。我们意识到：过去企业良好的发展，在全体员工拼搏奋斗的同时，很大程度得益于搭上了行业发展的快车，也就是所谓的“电梯”模式，即充分获得了行业高速发展的红利。然而，随着现在行业高速发展告一段落，机会在减少，发展在减缓，利润被挤压，面临着行业之变、客户之变、自身之变，在切实感受到危机之后，倒逼也好，主动变革也罢，我们必须作出改变。未来，我们一定要依靠的是“能力驱动+机会把握”。面对“攀岩”模式，就意味着企业要有更强劲的“肌肉”、更敏捷的速度、更持久的耐力，相对应地就需要在管理水平、核心能力积累上，补短板，解决不平衡的问题。把握机会也同样重要，如果不关注市场和客户，只是“闭门造车”般地提升能力，那么一切只会变成“空谈”。

中汽工程“十四五”时期的战略主基调是“聚焦、精益、高质量发展”，就是在业务发展中集中资源打胜仗，在管理上精益、高效、规范，在发展上平衡好经营和管理的关系，走有内涵、稳健、安全、基业长青的高质量发展之路。在业务设计上，我们按照“聚焦、精益”的原则，区分出不同业务的发展策略，打造差异化的管理模式。在目标定位上，我们提出打造“全球化的工程系统服务价值提供方”的战略愿景，致力于打造平台化的发展模式，链接起客户、合作伙伴，构建生态系统，与客户共创、共享，和合作伙伴、上下游以及同行共生、共赢。为了保障战略有效落地，同时持续建立完善“柔性规划、刚性计划、考核拉动”的全周期战略管理体系。战略规划制定出来后，成败在于后半段，这是关键所在，也是公司上下全体员工的作为所在。

完成战略构想，更像是“仰望星空”；实现战略目标，则更需要“脚踏实地”。每一家企业都是从市场的风雨洗礼中一路走来，都有着自身的特色和优势。中汽工程的战略管理还有着诸多不足之处，但是我们一直在路上，一直在努力摸索。未来，我们将以分级认证作为抓手，持续提升企业管理水平，让科学规范的理念、工具、方法帮助我们更好地成长，实现稳健发展。但同时，我们也十分清楚没有一种方法论可以成功解决所有问题，最终还是需要我们根据企业实际，制定出真正有效有用的战略，做好真正的执行，也许这才是企业走向成功的正确路径。