加强组织建设，推进全国化布局

科思顿企业咨询管理有限公司

高级合伙人  郭刚

从市场获取角度而言，全国化布局和区域深耕在未来更加重要。“十四五”期间，我国经济进入高质量发展阶段，新型城镇化建设是固定资产投资的主要动力，以城市群和都市圈为核心的区域经济发展成为重点。国家“十四五”规划提出，发展壮大城市群和都市圈，推动城市群一体化发展，全面形成“两横三纵”城镇化战略格局。截至目前，我国已先后布局了19个城市群、9个中心城市，其中，11个城市群规划已获批复，并批复了南京、福州都市圈建设规划。据恒大研究院预测，到2030年新增城镇人口的约80%将分布在19个城市群，约60%将分布在长三角、珠三角、京津冀、长江中游、成渝、中原、山东半岛等七大城市群。人口流动和集聚趋势必然带动相关区域房地产和基础设施投资的增长，重点城市群和都市圈是未来勘察设计行业的核心市场，需要加快布局。

从人才获取角度而言，勘察设计企业在开展全国化市场布局的同时，也需要考虑人才的布局。勘察设计行业对人才的吸引力持续下降，人才竞争愈发激烈。伴随着各城市纷纷展开“人才大战”，勘察设计企业需要在人才集聚的地区通过设立分支机构网罗人才。特别是对于一线和准一线城市，由于高房价带来的人才流动性近年来明显提升，人才队伍建设难度愈来愈大。伴随着市场的全国化，勘察设计企业需要形成多区域生产中心的组织结构，为企业长期持续发展奠定人才基础。

在市场扩张的过程中，分支机构的建设既可以采取自行派出骨干人员、当地进行属地化人才招聘的内生式发展模式，也可以采取并购整合当地企业或成熟团队的外延式发展模式，或者采取双管齐下、不同区域根据需要采用不同做法的混合式发展模式。

内生式发展模式的优势在于，由于分支机构经营层由企业派出，熟悉企业制度和企业文化，分支机构的管理能够和企业总部保持一致。此外，内生式发展模式能够为企业骨干人员创造新的职业发展平台，有利于锻炼和培养干部团队，也需要企业建立配套的骨干人员派出和干部成长的激励机制和管理办法。内生式发展模式的劣势在于派出的分支机构经营层在不熟悉当地市场特点和客户的情况下，打开经营局面需要较长时间的准备，可能会打击区域市场拓展的信心，影响全国化布局战略的实施。

内生式发展模式如果想提高成功概率，往往需要一些基础条件，核心客户、核心产品、核心人才这三者必须至少具备其一。核心客户是指勘察设计企业可以围绕客户的市场布局进行区域扩张，例如，一些优秀建筑设计企业跟随龙头房地产企业进行全国化布局，贴身服务，取得了快速扩张的良好效果；核心产品是指勘察设计企业需要具备产品差异化、特色化的市场竞争优势，通过强势产品品牌实现跨区域发展；核心人才是指勘察设计企业充分发挥领军人才的市场号召力，或者在区域市场开拓时集全公司人才的优势、投入资源打造标杆项目，以获得当地客户的认可，为后续市场经营打下良好基础。

外延式发展模式的优势在于通过兼并整合当地企业和成熟团队，可以快速切入当地市场。劣势在于双方的磨合可能存在一定问题，企业管控存在一定风险。外延式发展模式实施前，勘察设计企业需要针对经营管理、技术质量管理、财务管理、人力资源管理等一些分支机构管控可能存在的风险点事先建章立制，定好规则，并通过良好的沟通增强双方的互信，逐步推进企业文化的融合。

一般情况下，大型勘察设计企业由于自身人才队伍实力雄厚，外派骨干人员具备可行性，可能更适合采取内生式发展模式。而中小勘察设计企业由于资源有限，采取外延式发展模式效率更高。此外，勘察设计行业既有外延式发展模式失败的案例，也有成功的经验。因此，不能简单地说哪种模式更好，还要取决于企业实际情况和自身努力，混合式发展模式可能更适合大多数勘察设计企业。

通常，分支机构组织有以下三种类型（图1）。

一是直属分院模式。分支机构直接受勘察设计企业总部的领导，在企业授权下负责区域内的经营生产工作。直属分院在区域市场内有一定经营规模，在市场经营、技术管理方面具备一定能力。直属分院模式一般在对企业具有一定重要性的区域市场采用。直属分院可以以经营窗口开始，逐步向经营生产一体化发展，在发展过程中需要企业投入资源进行培育和扶持。

二是分院的分院模式。分支机构为勘察设计企业总部生产部门派生的二级机构，在生产部门支持下开展区域内的经营生产工作。分院的分院模式一般常见于采用院所两级管理模式的勘察设计企业，企业鼓励各生产部门通过设立分支机构开拓区域市场，做大业务规模。分支机构管理权限归属于生产部门，业绩也计入相应的生产部门。

三是区域中心模式。当区域市场潜力较大，足够支撑多个分支机构在同一区域内开展业务时，勘察设计企业可以设置区域中心作为区域经营管理机构，以在重点市场实现区域深耕和资源协同。经营方面，区域中心负责区域内大客户、大项目的经营，负责经营协调，避免内部竞争；生产方面，区域中心负责加强区域技术统领和配合支持，根据需要组织大项目实施。区域中心需要拥有一定的管理权限，如经营管理权、分配调节权和考核权等。

图1  分支机构组织建设的三种类型

对于采用院所两级管理模式的勘察设计企业，在企业规模壮大的过程中，生产部门往往存在同质化发展的现象，并由此产生了一定程度的内部竞争，类似的问题同样会出现在市场扩张的过程中。

比较理想的做法是：无论是采用直属分院还是分院的分院等模式，勘察设计企业一开始就要明确划分好各生产部门的业务领域和市场范围，避免内部无序竞争，并通过机制设计促进资源协同，以提升区域市场经营效率。不过，很多勘察设计企业为了鼓励生产部门的经营积极性，没有在市场扩张启动时做好规则设计，因此后期会出现分支机构管理的种种问题，例如，西部的分支机构跑到东部市场做项目，违背了当初设立分支机构负责区域市场深耕的初衷；或者一个区域市场内存在多个生产部门互相竞争，企业经营效率大大降低，同时也给客户带来管理混乱的印象。

这种情况下，勘察设计企业需要采取措施优化调整分支机构组织策略。结合未来发展战略，一方面，勘察设计企业可以在重点市场采用区域中心模式，强化重点区域市场的经营力度和资源协调能力；另一方面，勘察设计企业需要引导各生产部门、分支机构实现市场、人才的真正属地化，建设好各自的根据地。勘察设计企业可以根据各生产部门、分支机构的历史经营业绩，确定各区域的经营权归属，同时明确各区域市场的经营目标要求。如果存在多个生产部门在同一区域开展业务并且市场份额差异不大，通过历史业绩无法判定区域市场负责部门的话，也可以考虑采用内部竞标方式确定负责部门。负责部门在享有区域市场经营权的同时，承担企业下达的区域市场经营任务目标。其他生产部门如果确实有进入区域市场经营的必要，需要接受区域市场负责部门的协调。如果区域市场负责部门绩效考核成绩不佳，企业需要及时调整责任人或负责部门，以此有目标、有步骤地推进全国化布局和区域深耕。

勘察设计企业组织建设的目标是达成内部资源共享、实现整体效率最优、加强企业向心力。如深圳华森建筑与工程设计顾问有限公司在分支机构建设时提出过三个“共享”和三个“一致”的原则，即人才、技术、品牌“资源共享”，经营、技术、管理“信息共享”以及“利益共享”；管理、经营理念一致，技术质量标准一致，服务标准一致。这些原则很好地诠释了全国化布局下的组织建设目标。要实现上述目标，勘察设计企业在组织、流程和机制建设方面需要多做思考，持续优化。

对于产品多样化、业务多元化的勘察设计企业，理想的全国化布局下的企业组织结构应该朝着“总部专业化+区域综合化”的方向去发展。企业总部采取产品事业部组织结构，强化专业能力建设；区域事业部为综合化、经营生产一体化的业务部门，面向属地提供技术服务，维护好客户关系。市场经营、项目生产、技术发展等采用矩阵管理模式，以项目和任务为中心实现企业资源的统一协调，实现人才、技术的充分共享（图2）。

图2  “总部专业化+区域综合化”组织结构

“总部专业化+区域综合化”组织结构的优势在于有利于企业集中力量提升专业水平，有利于保障区域多元业务的经营需求，有利于资源共享和内部协同。劣势在于矩阵管理模式的有效运转相较于传统的直线-职能制模式更为复杂，需要企业上下达成共识，也需要精细化设计的核算规则、管理流程和激励机制做支撑。从跨国公司和国内优秀企业的组织实践出发，“产品+区域”的二维矩阵组织，甚至“产品+区域+大客户”的三维矩阵组织，是大型企业组织发展的方向，勘察设计企业可以逐步探索推进。

在建设高效全国化组织的同时，勘察设计企业也需要关注向心力建设。很多跨国知识密集型企业在设计激励机制时，都有“全球一张损益表”的概念：为了保持公司的一体化和凝聚力，公司把利润中心放在了公司层面，而不是分散到各分支机构中。分支机构经营层拥有和公司整体效益挂钩的中长期激励机制，以此引导各分支机构在关注自身业绩的同时，也要关注公司整体利益，主动协调配合。为了高效地分配和利用资源，公司会采取其他短期激励手段对分支机构实施绩效管理。在对各分支机构绩效考核时，不仅考察分支机构自身实现的业绩，也要考察分支机构给企业其他部门带来的业绩。在分支机构经营层培养方面，采取轮岗制度，促进分支机构经营层换位思考和整体思维的形成，也有利于培养更高层的企业领导者。

根据联合国的预测，我国城镇化率在2035年将达到73.9%。结合发达国家城镇化的经验，建筑业相关投资在城镇化率达到75%之后将出现回落，勘察设计行业还有10-15年的市场增量空间。城市群和都市圈是新型城镇化建设的重点，加强组织建设、推进全国化布局、提升区域深耕能力，是勘察设计企业下一个10年致胜的关键。