过去的15-20年间，建筑设计行业的高度市场化也推动了整个行业的野蛮生长，企业的业务规模、人员规模、市场布局都在逐步扩大，但在发展的过程中，大量的建筑设计企业仍处于同质化竞争阶段，方案设计能力弱，设计收费一降再降已经成为行业常态，综合考虑当前建筑设计行业的人均产值和人工成本情况，说建筑设计是微利行业一点也不为过。而在“十四五”期间，同质化带来的压力会进一步加大，在同质化的起跑线上开始竞争，只能走向价格战，只有差异化才能解开困局。例如，对于以施工图为主的建筑设计企业，优先应该考虑的是如何提升效率，实现生产能力的差异化，通过改善生产组织模式、改善分包模式、改变人员队伍管理机制、更新设计手段等，在价格提升空间有限的情况下着力提升单位人员产出。而对于以方案设计为主的建筑设计企业，应优先考虑的是提升设计水平，保障设计能力的差异化，打造特色化产品和品牌。

绝大多数的传统建筑设计企业的经营理念都是围绕着经营项目展开的，经营大多仍保持在以所级经营为主的“个体户”模式，如果稍加分析就可以看到，各所（设计分院）在市场区域分布、规模、类型方面往往差异极大，缺少以企业核心价值、核心竞争力为基础的经营导向和策略，无法形成经营的合力，无法打造优秀的设计品牌。

打造品牌，是经营理念转型升级的核心。

在笔者看来，对建筑设计企业的经营可以分为四个层次。一是经营项目，即在市场中得到信息并快速响应，积极参与单个项目的投标，以拿到项目为目标；二是经营客户，在市场中形成长期稳定的客户关系，以与客户开展实质上的战略合作的方式，从客户发包端开始即占据经营的先发优势；三是经营市场，以客户为依托，在区域市场或产品市场中深耕，完成核心市场的培育，形成稳定的市场依托；四是经营品牌，以特色化产品、服务、技术能力等形成社会层面对企业品牌的认知，并不断的通过市场、服务等强化品牌内涵和价值，扩大品牌的知名度和影响力。通过品牌开展市场经营的效率和效益往往远高于传统的经营项目的模式，但从笔者观察来看，绝大多数建筑设计院的经营模式仍停留在经营项目阶段，尚未形成清晰的品牌定位和经营思路，这也是“十四五”期间企业需要快速形成的基础能力之一。

从建筑设计企业总承包业务的发展来看，很多企业都已经认识到总承包建设组织模式的优势以及趋势，但目前的实际推广执行情况似乎有些雷声大雨点小。笔者认为这主要由两方面原因引起的。

一方面，由于地产商的能力太强，内部往往设计、采购、施工全流程管理能力都已具备，似乎已经承担了总承包商的角色，所以在地产项目上很难拿到EPC工程总承包的项目。即使拿到，往往也限制条件多多，价格压得很低，很难获取利润。

另一方面，在公建方面，由于政府财政紧张以及政府投资项目中地方政府审计的要求等，总承包虽然推出的项目多，但项目存在较大的不确定性，总承包项目合同不规范，存在一定的生产经营风险。虽然总承包业务市场仍不成熟，但“十四五”期间，建筑设计企业已不得不考虑总承包业务的发展问题，如何发展是关键。在总承包业务的组织方面，大多数企业都成立了总承包事业部、工程公司等类似的总承包业务的专门管理部门，但从目前各单位实践的情况来看，效果并不理想，根源在于独立的总承包项目管理部门缺乏承接项目的能力和资源，在无法有效对接市场的前提下，更多成为了设计院开展总承包的施工分包管理队伍（或施工管理部），无法发挥应有的集中管理和提升品质的作用。

从长远发展来看，未来的建筑设计企业如果要有效开展总承包业务，仍然要从核心环节入手，真正实现建筑设计和EPC总承包项目管理能力的有机融合，充分发挥建筑设计在项目建设过程中的引领作用。

建筑设计企业多数仍沿袭的所级自主发展的内部市场化管理模式，直接导致了很多建筑设计企业内部管理水平的不足。从经营、生产到队伍建设等内部管理，各分院（所）已经形成了自己特有的内部管理机制，反而总部层面的管理能力和管控力度相对弱化。例如笔者接触的一家有十几个设计分院（所）的建筑设计企业，每个生产部门的管理风格、考核模式、分配机制、人才培养机制都有比较大的差异。原因也很简单，一方面，总部层面由于不干涉各生产部门的生产经营，（多数）无法为生产部门带来项目和生产资源支持，在管理方面话语权明显不足；另一方面，由于建筑设计行业的高度市场化和高度依赖个人品牌，设计分院（所）的自由度很大，一旦与企业的文化不相容、管控理念不认同，很有可能就另投他处，虽然市场上并不缺少队伍，但优质的队伍始终是稀缺资源，为了最大化保留优秀的设计团队，往往企业也会选择宽松的管理氛围，最大化的为生产部门放权。

但笔者认为，目前几乎是行业惯例的松散联邦式的管理在“十四五”期间将会面临很大挑战。如前文所述，“十四五”是建筑设计企业差异化发展，提高效率、树立特色品牌、打造优势产品的关键时期，而这一发展思路必然面临着内部资源的协调一致，向战略要地进行集中投放。例如打造产品，就需要企业在内部打破已有的院所间界限，引导设计师向某一产品方向集中发力，快速建立起专业化产品的竞争力比较优势。因此，“十四五”期间建筑设计企业需要重点考虑总部管理能力的提升，围绕着战略发展思路，从组织机构调整、激励机制优化等战略举措入手，逐步做实总部的集约化管理能力，引导各设计院所从松散联邦向集团军作战模式转变。

近年来，很多跨行业的竞争者也逐步进入建筑设计领域，例如有市政设计、交通设计院收购了建筑设计企业，也有其他行业的设计单位在着力发展建筑设计业务。跨界发展主要有两大原因，一是原有行业下行严重需要寻找新的经济增长点，而市场化程度最高、进入门槛最低的建筑设计成为了最便捷的选择之一，如轻工、煤炭等行业；二是在行业发展过程中企业发现原有的专业能力无法满足业主的综合化需求了，如市政行业结合生态环境治理的配套建筑设计需求、交通行业TOD模式下对城市综合体等建筑设计的需求等，要求其必须具备一定的建筑设计能力，才能够更好地开展传统主业的设计工作。

跨行业竞争者的出现并不能撼动建筑设计企业的竞争力，真正值得关注的是市场需求的变化，建筑设计的理念和产品需要随着城市发展的进程同步更新和升级。例如，各大建筑设计企业近两年纷纷成立了TOD研究中心，就是为了满足建筑设计的新需求，而随着轨道交通、城际铁路等“新基建”投资力度的进一步加大，未来TOD等综合性、多行业交叉的项目会越来越多，也需要建筑师们知识结构更多元。而相比TOD来说，浙江省试点提出的未来社区实践的“三化九场景”似乎综合化程度更高、专业跨度更大、行业范围更广，对企业的能力要求也更高。在城镇化建设进入新阶段后，市场不断在给建筑设计企业提出新的课题，未来建筑师们在设计过程中需要深入综合考虑交通、环境、人居等多方面需求，当然，这并不能仅依靠建筑师自身的力量，需要的是企业具备综合化的服务能力。

自有多元化专业力量的建设是一方面，另一方面，建筑设计企业在“十四五”期间也需要注重平台化、生态化的资源能力建设，毕竟想从建筑设计跨界修炼交通设计、市政设计的能力很难，但构建起与相关行业优秀企业的战略联盟，建立综合化、平台化、资源优势互补的设计“集团”，市场的综合竞争优势就会更明显。在笔者看来，每个行业的翘楚都是有限的，尽早开展战略联盟的组建，借助合作伙伴的力量打造自己的“护城河”，越早越好。

新冠肺炎疫情的来袭让全行业的数字化转型速度提升了一个档位，可以预见的是在“十四五”末期，BIM等技术的发展和普及应该会达到一个新的高度。据笔者了解，已有不少设计单位提出在“十四五”期末实现全员100%具备BIM正向设计能力，并期待通过软件平台以及相关的标准化模块开发实现部分场景的智能化设计。在一致的目标驱使下，BIM技术能力或将逐步成为“十四五”期间市场竞争的一条及格线。因为当全行业的优秀企业都具备BIM正向设计能力并基本实现数字化交付的时候，市场中用户的习惯将会被重新养成，而技术水平不足的企业则会因为这一因素被拒之门外。

另一方面，疫情的影响以及一线城市高企的人工成本也正促使建筑设计企业开展多区域的人才布局，在人才资源丰富、高校众多、人工成本相对不高的二线城市如西安、武汉、成都等地设置设计中心，以分布式的组织模式服务统一的全国化项目。为此，互联网设计院、异地协同设计的发展也将成为行业的一大看点，借助先进的互联网手段，带来的是企业成本的有效降低以及员工队伍稳定性的提升。

但需要引起注意的是，无论是BIM的推广应用还是互联网设计院的发展，都一定伴随着内部的激励机制的引导和组织运行模式的变化，有政策、有规则的常态化运行才是数字化转型的成功目标。

建筑设计是勘察设计行业中市场化程度最高的行业，也是生命力最强的行业之一，但同时，多年以来激烈的市场竞争也驱使建筑设计行业更关注如何获取项目、更关注如何快速完成项目交付、快速的吸引团队来扩大规模，在品牌、产品等核心竞争力的培育方面往往重视程度不足，从现在建筑设计企业发展情况来看，在上述所提及的各个方面，都有一些优秀的企业在进行尝试和探索，但仍处于起步阶段，真正的领跑者尚未出现。但笔者认为，“十四五”将成为建筑设计行业非常重要的分水岭，一定会出现一批在专业化产品、特色化品牌、工程总承包服务、集约化管理、平台型发展、数字化转型方面具有领先优势的企业，而这些优势地位一旦形成，对于后发者来说追赶的压力会越来越大。

建筑设计企业“十四五”的竞争，从现在就已经开始。