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新时代背景下,设计院如何做好人力资源管理?

发布时间:2020/7/27 16:06:38 浏览次数: 作者: 管理员 来源: 本站

基于人才流动视角的设计院人力资源管理



天强管理顾问业务总监  马敏



把“人”看作一种资源,是现代人事管理的一个创新。当今世界,企业之间、地区之间以及国与国之间的竞争,实质上就是人特别是人才的竞争。美国钢铁大王卡内基曾说过:“你将我的所有工厂、设备、市场、资金全部拿去,但只要保留我的人员,四年之后,我仍是一个钢铁大王”。人才已成为当前企业最重要的资本,企业失去了人才,就等于失去了生命力。


当今市场环境下,人才流动已经成为了一种正常现象。流水不腐、户枢不蠹,一定量的人才流动,可以起到整合内部资源、吸引外部资源的作用。可以说没有人才流动的企业就不是一个好的企业,没有一定的“人才流动率”的企业反而不能适应市场机制,会面临被淘汰出局的危险。但是,无序和过高的人才流动率是每个企业都不愿面对的,特别是对高新科技企业而言,人才流失将极大地损害企业的核心竞争力和持续发展能力。如何处理好人才的“流”与“留”,已经成为一个亟待破解的难题。


设计行业是人才密集型行业,同时又是知识和技术密集型行业,人才在企业和行业发展中的核心作用不言而喻。目前,行业人才流动频繁,20%~30%甚至50%的流动率已经成为常态。不少公司坚持说:“员工是我们最宝贵的资源”,但当需要削减开支的时候,“最宝贵的资源”突然变成了最可替代的资源,也许那个被裁减的员工并没有真正成为不可替代的“最宝贵资源”。而一些优秀的员工,即使公司开出了“优厚”条件,也还是可能会为了自身其他的一些追求或目标而离开。因此,真正做到尊重人才、尊重知识,并因循最基本的逻辑进行人力资源管理才是根本。



设计行业人才流动的主要原因


社会环境方面


近20年来,国家基础设施建设和房地产的高速发展,使得工程勘察设计行业获得了蓬勃的发展,大大小小的民营企业发展十分迅猛,对人才的争夺日益剧烈,这使得本来需要时间慢慢沉淀技术的设计人才在市场众多诱惑面前变得浮躁不安。尤其是那些成长期和成熟期的设计人才,由于“最佳性价比”更成为各公司争抢的“香饽饽”。以碧桂园“高周转”盈利模式下的众多房地产开发商为例,已经将设计技术置于资金的重要性之后。设计的短周期、高效率、高强度人力投入,在项目运作链条中也进入了人才的高周转时代。


企业机制方面


首先,在快节奏的背景下,许多设计企业的生产流程也进入了生产流水线、技术标准化、模块化的模式,设计的创意性也在紧迫的工时控制中。市场上众多项目的同质化也使得对项目的创新创意要求弱化,曾经要求高技术含量的设计工作也逐渐变成了富士康式的车间生产工作模式。次,多数企业的经营机制、用人机制、内部分配机制、管理方式等也都更以追求效率和产值为导向,在人才管理、使用和培养上,还不能充分调动人才的积极性。再次,对员工缺乏系统的职业生涯规划和设计,往往以企业想要的为出发点并进行员工工作的安置,而没有深入探究员工个人内心的发展诉求和方向。二者之间的落差,必然也会对许多人才管理工作的针对性造成影响;另外,对人才评估、培训计划、职业目标等均没有明确的计划和安排,使人才看不到发展希望,如有的公司考虑到人才未来的必然流失性,但不考虑员工的职业发展和培训。最后,部分管理者的管理水平不高、人才观淡薄,把引进的人才当作简单的劳动者,缺乏长远的眼光,极易消减人才的积极性。


个人需求方面


设计师是一个知识型群体,有特定的技术能力和专长,有相对独特的个人追求和个人特点,需要得到个性化的尊重。随着95后、00后开始步入社会,他们拥有更多的互联网思维,对信息的捕捉更为敏感,并形成了更为鲜明的个性,对个人价值和自我成长的主张更加别具一格。有调查显示:95后新生代所提出的种种诉求,其中核心的问题是得到企业的尊重,在新生代的理念中,他们与雇主的关系是合作伙伴关系而非传统的雇佣关系。因此对于那些正在迎接越来越多95后设计师的设计院,人才管理思维需要进一步更新与升级。



设计院存在的三种文化观念及理解


法文化


面对设计师群体的高流动率,有的设计院诉诸于《劳动合同》,以求在法律的权威下,把各项约束条件写得清清楚楚,对各自利益的权衡实则是楚河汉界,各自盘算。如有的设计院只在劳动合同中写明最低基本工资,而真正的工作内容和收入分配则需签订另外一份项目合作协议,通过项目外包的形式约束权责利,实现风险和承诺的转移,似乎觉得民事法律上的合作协议比劳动法律上的劳动合同更具有法律效力。劳动合同无法约束员工何时才能离职、无法约定工作必须做完才能离职、无法保证工作质量达到100%的交付水平等,而项目分包协议则是实实在在的利益双方责权利的限定,在现实中对民事关系的法律上的处理意见也比劳动关系更为强硬一些。当然这样的例子并不多见,但诉诸于法的约束力来处理雇佣关系的无奈也可见一斑。企业与员工之间的一纸劳动合同,成了底线保障,能保障的仅仅是最基本的权责和利益,更多的是避免日后受到的损害。而企业与员工双方长期的信任关系、合作伙伴关系、利益共同体关系却是无法得到保障的。


我们都在宣扬契约精神,劳动合同也是一种契约,而今人们更多是依赖一纸合同,期望能够通过法律来约束彼此,让彼此能够遵守契约。但我们大多数人并不真正理解契约精神。我们所理解的契约精神是什么?只是守约,就是必须去做这件事情。但是,这还不够,契约精神还有两个更重要的层面:一是缔约双方是平等的,应尊重人,人与人之间与生俱来的天分和财富是不平等的,但是可以用道德和法律上的平等来取而代之,从而让在最初状态不平等的个人,在社会规范和法律权利上拥有完全平等;二是契约更多是体现为一种精神,一种有约必守、诚实守信的精神。与真正的契约精神比起来,法律显得尤为单薄。


家文化


在高流动率下,有些单位也诉诸于把企业文化营造为家文化,希望通过这一模式来表达公司想与员工保持的关系——一种带有归属感的终身关系。有的设计院标榜家庭文化,不抛弃、不放弃,工作前不谈清利益,觉得只要努力工作单位就不会亏待大家。这样模糊的目标设定、利益分配原则,是根本无法在科学的企业管理之下进行的。真正的家庭是一个用血缘维系的单位,家庭成员关系处理的方式是非理性的,比如自己的孩子、兄弟、父母,做了什么坏事,自己都更倾向于原谅和包容,家庭不管在什么情况下都不会因能力不足开除人。但是同事关系是一种理性关系,是靠理性的合作维系在一起。在企业里强调家文化,则是看起来很亲近,实际又各有各的利益。一旦有人离开,就视为背叛或者抛弃,这是价值观的错位。


奈飞公司(Netflix)首席执行官里德·黑斯廷斯在关于该公司文化的一次著名演讲中说道:“我们是一个团队,不是一个家庭。在自己手下的员工中,哪些人要离职去一家同行公司做类似工作时,我会全力将他们留在奈飞。而对于其余的人,我们应该给他丰厚的遣散费,好空出一个位置,找到适合它的明星员工。”这才是现代社会商业运作的逻辑。试想一下,如果在家文化下一直秉持“不抛弃、不放弃”的原则,企业一直背负能力不足的人继续前行,最终企业在发展道路上的包袱将越来越重,也很难轻装上阵。


球队文化


这是笔者目前主张的一种文化导向。一支职业球队有明确的目标(赢得比赛和冠军),队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化,原因可能是队员选择去了其他队,也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲,企业更像是球队而不是家庭。尽管职业球队不采用终身雇佣制,但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任,将团队成就置于个人成就之上时,团队才会取得胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式,胜利队伍的队员会被其他队争相求购,他们看中的既有这些队员展现出的技能,也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。设计院在完成一个项目时通常需要多人协作参与,多工种协同配合,有前期设计、后期设计,只有彼此互相尊重、互相融合,才能成就一个优秀的项目。


2015年4月21日,领英(LinkedIn)举办了主题为“ConnectIn:互联时代的人才变革”的活动。领英联合创始人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)围绕变革、创业与人才联盟的话题表示:目前全球市场中人才与企业的关系已经发生变化,在互联网时代,需要建立有利于相互信任、相互投资、共同收益的新雇佣关系框架。在硅谷,一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式已经成形。雇主与员工之间的联盟关系,并一致认同雇佣双方在一开始就应该坦承对话,建立信任,并建立一个2至5年的任期,在任期内互相帮助对方实现价值。其实,这就是一种球队的文化。在一个团队中,各自找到自己的角色和定位,互助互补、共同成就、荣辱与共。


综上所述,建立在“法”之上的关系太过于冰冷,建立在“情”之上的关系太过于模糊,建立在“球队文化”之上的关系才是理性与长远的。



互联网思维下的设计院人才留用机制建议 



当下,我们所处的互联网时代有着跨界融合、创新驱动、重塑结构、快速迭代、开放生态、连接一切、尊重人性等特点。在纷繁复杂间,回归最简单的管理逻辑,或许我们可以找到新的出路。


管理始于了解


兵家常说:“知己知彼,百战不殆。虽然企业与员工并不是战争的对立双方,却也是站在利益共同体的两端。要做到有效的人才管理,同样需要知己知彼。了解不是简单的知道,不是设计院只知道员工的学历、年龄、职称、注册资格、工作经验,也不是设计师只知道企业的规模、项目类型、分配方式。在一个拥有球队文化的企业里,设计师与设计院之间对彼此自身问题的认知、对各自诉求的了解、对共同目标的探讨,以及诉求与目标之间差距的解决办法和路径,都需要坦诚布公、达成一致。就像团队里每个成员的优势和短板在哪里,每个人都比较一清二楚,并能够在团队间及时补位,或针对短板进行修正改进。人才管理的终极目标是为人的发展服务,不同的人有不同的需求,人力资源管理者应该扮演自由女神的角色,引领每个人去追求和实现自己的梦想。比如,有的设计师追求个性化项目设计的梦想,有的设计师追求时间自由的梦想,还有的设计师追求高产值和回报的梦想。如果我们能深刻了解各自的需求,并找到合适的工作模式,相信能携手走下去的决心会更大。


管理建于信任


基于了解的基础,企业与员工双方形成新的“工作契约”,而不是依赖于劳动合同的契约。工作契约是指在双方约定的时间或任期里,要定义员工成长的目标,企业要创造条件帮助员工实现成长目标,员工在成长的同时为公司作出贡献。形成这样的契约,并承诺实现这个契约,靠的就是彼此的信任。比如,某设计师有对某种项目类型兴趣和自己的研究,并希望沿着这个方向去深入实践和独立担当,如果这是企业想要的人,企业在招聘时就应该明确了解并尊重这位设计师的想法,并对员工进入企业后的职业发展承担起培养的责任,如果员工进来后没有成长,首先想到的应该是他的直接管理者是否承担了责任,或者企业管理机制上是否落实了招聘时的承诺。法律约束不了信任,而信任的基石是了解,所以这是一个新的系统。在约定的企业任职期间内,员工与企业共同发展,兑现彼此的责任,这不是跳槽专业户的态度,而是承诺持续迎接职业发展与挑战的高级优秀人才的态度;这也不是短视企业管理者的态度,这是看到企业长远发展所需的人才战略。正如西奥多·罗斯福所说:“有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏”,相信所有的人都愿意为自己的所爱所想买单。


管理终于共赢


能够真正留住员工并不仅仅只有金钱,还有一个人能够得到多少成长、资源以及价值观、技能的的提升。某大型设计公司曾提出一个理念:“企业就是规划森林、让树木自由生长”,做好对优质人才的扶持和长远投资,比如在企业内部鼓励孵化子品牌,公司在子品牌中持有一定比例的股权等。在《阿米巴经营实践指南》一书中,稻盛和夫先生指出,阿米巴组织经营的过程中,不同阿米巴之间既存在利益关系也存在协作关系,但阿米巴之间“利他”的基础是最重要的,只有把“利他”作为阿米巴组织的第一信条,企业的经营才真正凝聚了每个阿米巴的努力。“利他”是企业经营的原点,共赢是管理的终点。


在知识经济和全球化的浪潮下,企业的竞争日趋激烈,打好人才战,才能立于不败之地。每家设计院只有建好自己的“球队”,才能在设计竞技场上展现出一场精彩的演出。