当前，建筑设计行业市场竞争白热化。面对市场的不确定性，企业发展的基本逻辑是“方向大致正确、组织必须充满活力”，保持组织战斗力和效率非常重要。在对国内多家建筑设计企业组织调研基础上，笔者从组织结构、部门规模、人均效率等方面分析组织现状，提出组织优化方向为综合化、特色化、小型化和精细化，建议从加强迭代、加强创新、加强协同三方面提升组织敏捷性，为存量时代建筑设计企业提升组织活力提供参考。

建筑设计企业组织现状

组织结构

建筑设计企业业务部门可以是综合分院或专业分院。综合分院是将建筑、结构、机电等专业在同一部门内配齐，业务部门能够独立完成生产任务；专业分院是指按建筑、结构、机电等专业设置业务部门，生产任务需要各专业分院协作完成。综合分院和专业分院各有利弊，与业务类型、项目大小、人员能力等多种因素有关。

根据笔者参与的一项涵盖国内20余家省市级建筑设计企业的组织结构调研，综合分院是建筑设计企业的主流选择。被调研单位中，采用综合分院的单位占比达85%。由于很多建筑设计企业业务部门人员较多，业务部门内部同时还设置了二级机构。根据二级机构特点，综合分院可以细分为以下五种类型：

第一种类型是“综合分院+内设综合所”模式。这种模式下，综合分院负责市场和管理，综合所为市场经营和项目履约主体。被调研单位中，40%的单位采用这类结构。这种模式下企业经营压力传导到综合分院和综合所，调动了业务部门各级领导的积极性，更有利于市场竞争。

第二种类型是“综合分院+内设专业所”模式。这种模式下，综合分院内设建筑、结构、机电等专业所。综合分院层面设有市场经营部和综合管理部来负责市场和管理，专业所主要负责生产。被调研单位中，约有三分之一单位采用这类结构。该种模式下企业经营压力主要由综合分院承担，需要综合分院有较强的经营能力，专业所的设置有利于承接大型项目和打造精品工程。

第三种类型是无内设机构模式。这种模式下，综合分院承担市场经营、项目履约、管理等职责。被调研单位采取这类组织架构的单位较少，这与参与调研的建筑设计企业人员规模较大有关。

根据人数多少，专业分院分为“专业分院+内设专业所”模式和无内设机构模式两种类型。专业分院模式下，企业经营压力集中在专业分院层面。由于专业特点，结构、机电等部门以生产为主、经营责任较小，经营压力主要集中在建筑分院或土建（建筑+结构）分院。专业分院模式更有利于专业建设和人才队伍建设，但是容易产生各专业分院在合同切分、成本划分等方面的矛盾，往往需要企业协调。

部门规模

被调研单位中，业务部门人员规模从50人及以下到201人及以上均有分布。其中，业务部门规模主要集中在51–100人（35%）、101–150人（15%）以及151–200人（25%）。

业务部门规模没有最佳答案。在设置综合分院的被调研单位中，人员规模为51–100人、101–150人、151–200人的企业数量分布基本一致。同一组织类型下，不同人员规模的企业分布也较为分散。以“综合分院+内设综合所”模式为例，各企业部门人员规模从50人以下到201人及以上各个区间均有分布，没有明显集中于某一区间。

与分院情况类似，内设所人员规模也存在较大差异。一方面，内设所人员规模20人以下到60人以上均有分布；另一方面，内设所人员规模在40人以下的企业占比为50%，40人以上的企业占比为30%，20%的企业没有内设机构。建筑设计企业在业务部门内设机构设置上倾向于小型化。

组织类型对人员规模有一定影响。对比占比最高的“综合分院+内设专业所”和“综合分院+内设综合所”两种类型，“综合分院+内设综合所”模式下的业务部门明显规模更大，人员规模在151人以上的企业数量占比达60%以上；而采用“综合分院+内设专业所”模式的人员规模在151人以上企业数量占比不到20%。

人均效率

人均效率是衡量建筑设计企业经营效果和盈利能力的重要指标。从调研情况看，业务部门人均效率主要呈现以下特点：

一是企业生产效率趋同。被调研单位中，大多数企业业务部门人均效率集中在40万元到60万元之间，企业数量占比达到近70%。少数企业人均效率在40万元以下或60万元以上。

二是大型企业人均效率没有明显优势。从人员规模看，参与调研的多为大型建筑设计企业，但人均效率中位值位于50万元左右，与全行业平均水平相比优势并不明显。部分企业反而由于规模过大影响了自身效率。

三是业务部门规模与人均效率存在弱相关性。从调研情况看，人均效率在60万元以上的企业，均采用了综合分院的组织结构，人员规模均在100人以下。其中，人均效率70万元以上的企业业务部门人员规模在50人以下。人员规模可能是人均效率的影响因素之一，但非决定性因素。

建筑设计企业组织优化的方向

建筑设计企业组织优化必须支持业务发展。当前，我国常住人口城镇化率已经超过66%，建筑设计行业进入存量时代。行业发展黄金期每年平均1.3%的城镇化率提升带来的大量建筑建设需求将不会再来，建筑市场已从“有没有”转入到“好不好”的阶段。可以预见，未来大型公共建筑和大规模新建项目需求会大幅减少，建筑设计行业市场将呈现碎片化特征。

面对新时期的市场环境，一方面，建筑设计企业需要调整经营思路，从经营项目向经营市场和经营客户转变，锁定根据地、锁定大客户，加强市场深耕和客户关系管理，不过于在意短期项目收益，着眼长期经营效率的提高，夯实企业生存基础。另一方面，建筑设计企业需要积极开辟新赛道，构建“第二曲线”，未来高品质住宅、健康养老建筑、工业建筑、城市更新、节能降碳改造等还会有长期需求，需要加强市场研究，加强技术创新，提升产品竞争力，支持企业可持续发展。结合以上分析，建筑设计企业组织优化应围绕以下四方面推进：

一是坚持综合化。建筑设计行业激烈的市场竞争要求更大的市场经营力度，区域市场的网格化营销和客户关系的全面覆盖需要更多的经营触角，这是综合分院的优势。同时，面临项目建设规模的减小，综合分院多专业协同高效的优势更为突出，相较于专业分院可以更快速地响应客户要求，提升客户满意度。此外，面临市场一体化、集成化的服务需求，以综合分院为基础牵头发展设计总包、全过程工程咨询、工程总承包等业务相对效率更高，在实现专业“综合化”的同时，逐步实现能力“综合化”。

二是打造特色化。同质化竞争带来的低价格内卷是建筑设计行业的痛点，也是建筑设计企业人均效率难以提升的关键。同质化竞争也存在于建筑设计企业内部。由于缺乏战略引导，加之产品、区域、客户的相对集中，一些企业业务部门之间会产生恶性竞争，导致资源重复投入、经营效率降低，同时在客户面前也损害了企业品牌。摆脱这一顽疾的核心是发展特色化的专项产品。面对未来市场深耕和新赛道发展要求，建筑设计企业需要为业务部门明确责任市场和责任产品，让业务部门聚焦细分产品方向持续开展技术创新、积累经验和业绩，将业务部门打造成“一专多能”的特色化产品事业部，强化专项产品品牌建设，逐步获得品牌溢价，实现差异化竞争。

三是发展小型化。大型项目数量的减少，让大规模业务部门的存在失去了市场基础。从调研情况来看，由于管理能力提升滞后于业务和人员规模提升，业务部门人员规模的扩大并没有带来效率的提升，反而会带来刚性成本的增加，市场下行时会有更多的经营风险。业务部门规模适度缩小有利于存活率的提高，更适应于后城镇化时代的市场环境。此外，人员总规模不变的情况下，部门规模的缩小意味着更多业务部门的产生，有利于激励更多的优秀人才脱颖而出，加强企业的市场经营力量，可以更好地推进市场深耕和新赛道的布局。业务部门的小型化也意味着扁平化管理和减少管理冗余，可以降低管理成本，避免“人浮于事”的现象。

四是管理精细化。建筑设计企业对业务部门大都采用承包模式进行管理，授权充分，但是企业对业务部门的经营赋能、技术赋能和管理赋能明显不足，管理粗放。面对新的市场环境，建筑设计企业需要在提升总部能力基础上，帮助业务部门推进精细化管理，提高发展质量，重点关注经营风险管理、财务预算管理和人才队伍建设。经营风险管理上，企业需要通过加强市场研究、客户体系建设和经营流程管理，帮助业务部门从源头把控项目经营风险，以实现“有收入的合同、有利润的收入、有现金流的利润”。财务预算管理上，需要推进项目成本核算，开展业财一体化，通过数据分析帮助业务部门提升运营水平和创效能力。人才队伍建设上，企业应该成为专家中心、服务中心以及业务部门人才管理的合作伙伴，帮助业务部门做好人才的选、育、用、留，处理好劳动纠纷事件，避免不良影响。

提升建筑设计企业组织敏捷性

敏捷组织概念是在VUCA时代背景下提出的。相对于传统组织，敏捷组织具有灵活性、适应性、创新性和协作性四大特点。灵活性是指敏捷组织不像传统组织采用严格的等级制，组织结构更加扁平，成员之间合作更加紧密；适应性是指敏捷组织能够适应不同的市场环境和业务需求，快速调整组织结构和人员配置；创新性是指敏捷组织注重创新，能够持续开展各类创新，不断增强竞争优势；协作性是指敏捷组织注重内部协作，促进信息共享和知识共享，追求合作共赢。敏捷组织不是一种组织结构，而是能够及时、有效和持续推动改革创新的组织能力。建议建筑设计企业聚焦提升组织敏捷性，以充分激发内部活力。

加强迭代。行业形势已经发生趋势性变化，建筑设计企业需要重新制定发展战略，明确定位和目标，根据未来发展要求布局市场深耕和新赛道开拓。战略决定组织，组织和人员优化需要以业务为中心、以经营为龙头及时进行调整。面对复杂多变的市场环境，建筑设计企业需要在保持大平台相对稳定、核心流程完善清晰的基础上，加强组织、机制和人员的试错和迭代，以快速行动和提升应变能力。在企业内部需要加强沟通，取得干部和员工的理解支持，塑造求变创新的适应性文化。

加强创新。持续不断的科技创新是提升业务竞争力的唯一路径。建筑设计企业需要在做好技术总结和基础能力提升基础上，深入研究市场需求，围绕打造特色化产品目标开展科技创新。企业需要制定科技发展规划，明确创新要求和投入，建设产学研合作平台，配置好创新资源。业务部门需要紧紧围绕责任产品和市场需求，持续推动系统性集成性创新，不断提升产品竞争力。创新激励和考核机制需要以促进业务发展为中心进行调整，杜绝无意义的创新。

加强协同。首先，加强战略协同，建筑设计企业需要规划好业务部门的市场和产品方向，避免内部无序竞争，发挥整体资源效率，强化对外竞争能力。其次，加强经营协同。面对激烈的市场竞争，各业务部门应该认识到内部伙伴和外部客户同等重要，以市场化理念维系好内外合作关系。建筑设计企业应该制定“同等或类似条件下优先选择企业内部合作伙伴”政策，推行“内部市场大于外部市场”的经营理念。在业务部门激励和考核机制上应加入经营协同要求，价值创造不仅体现自身贡献，更应体现对整体的贡献。最后，加强文化协同。如果仅仅依靠利益分配，缺乏价值观的统一，企业很难做到行稳致远。

后城镇化时代，建筑设计企业面临重大挑战。唯有摆脱路径依赖，持续推动业务创新、技术创新和管理创新，企业才会拥有更好的未来。