随着全球化的快速发展，化工行业的投资规模不断扩大，特别是在新兴经济体和一些发展中国家，化工行业的增长势头强劲，“一带一路”倡议的提出更是为中国企业“走出去”带来新的机遇。在外部环境和内部需求的共同驱动下，越来越多的化工企业选择进入国际市场，对外工程总承包业务规模也相应扩大，面临的市场竞争也更趋激烈。国内工程总承包模式发端于20世纪80年代的化工行业，多采用“设计–采购–施工”（EPC）模式，此外还包括“设计–建造”（DB）、“采购–施工”（PC）、项目管理承包（PMC）等。这些模式可以根据项目的具体需求和风险特点进行选择和优化，能够更好地整合设计、施工资源，降低项目成本和风险，提高项目的整体效率和质量。同时，随着新技术的不断发展，在工程总承包中引入数字技术参与项目管理和协同设计，也成为行业发展的必然趋势。基于此，本文以印尼PKG合成氨尿素项目为例，分享工程总承包模式下海外化工项目精益管理的具体实践及有关思考，以期为行业高质量发展提供参考与借鉴。

从武汉到世界：传统设计院的国际化转型之路

中国五环工程有限公司（以下简称“中国五环”）前身是1958年创建的化工部第四设计院，定位为化肥专业设计院，现隶属于中国化学工程集团（股份）有限公司，主业类型是以设计为主体的工程建设总承包。从传统设计院向现代工程公司转型的进程中，中国五环逐步建立和完善全过程承包和全流程管理功能，在20世纪80年代率先开展了以设计为主体的工程总承包管理体制试点，成功实施了我国化工系统第一个工程总承包项目。

20世纪初，中国五环主动学习、借鉴国际通行的设计程序、方法和管理模式，确立起一套成熟的国际工程项目管理体系，通过一批投资规模大、技术水平高、复杂程度深的大型海外项目历练，积累了丰富的国际工程项目经验和业绩，逐步实现了国际化发展“由传统业务领域经营向低碳业务领域经营、由现汇项目经营向以资本带动项目经营、由单个项目经营向目标国家整体项目经营、由单纯工程承包项目经营向投资建设运营一体化经营”四个转型升级。新时代，中国五环坚持海外业务优先，积极融入“一带一路”共建，依托对重点国别市场近三十载的深耕细植，建立起亚太、东欧、非洲和中东“三个大区”经营格局，以自有优势技术为引领，大力实施“T+EPC”业务模式，目前已成为海外合成氨尿素、磷酸、煤气化市场的主流承包商。

从设计到落地：印尼PKG合成氨尿素项目管理实践

印尼PKG合成氨尿素项目位于印度尼西亚东爪哇省的泗水市锦石（Gresik）工业园，占地13公顷，总投资约5.23亿美元，工程设计规模为73万吨/年合成氨、57万吨/年尿素。作为EPC联合体的领导方，中国五环主要负责项目整体管理、全厂总体设计、全厂基础工程设计、全厂工艺装置和部分公辅设施的EPCC工作。该项目已于2017年产出合格尿素产品，一次性通过性能考核，是印度尼西亚第一个由中资企业建设的合成氨尿素工程总承包项目。

该项目业主为印度尼西亚锦石石油公司（Petrokimia Gresik），因其国有企业背景且长期同欧美日工程公司合作，对于项目的过程管控、合规性管理具有极高的要求，加之海外项目通常伴随的地缘政治、市场环境、法律税务、用工、工期等风险，给项目的组织与管理带来了极大的考验。中国五环充分发挥设计引领优势，采用平衡矩阵式项目管理模式，在项目策划、实施、控制和收尾等全过程进行精益管理，推动设计、采购和施工各阶段工作深度融合，严格质量、进度、费用、风险和HSE等控制管理，最终确保了项目成功实施。

设计管理

优秀的设计不仅能够优化项目消耗，还可以保障工厂稳定运行，为业主创造持续、良好的经济效益。项目团队充分发挥设计主导作用，引领项目实施，针对合成氨及尿素装置开展大量设计优化，使工程布局简明合理、管道材料用量最优，同时在设计管理中纳入设备材料的采购、制造和检验等。针对长周期设备采购，项目团队提前编制询价书，提出材料量单，适时询价订货，协同设计部门进行技术评审，组织材料检验，在保证采购产品质量同时，满足施工进度需求。在项目设计、采购过程中同步开展可施工性分析、审查，从施工角度出发提出设计优化建议，确保项目现场约束条件在设计阶段得到充分考虑，以降低施工安全风险、节省施工费用及工期。

采购管理

采购工作贯穿项目实施的始终，是项目精益管理中最为关键的一环。项目初期，根据设计、施工计划和进度控制要求确定采购计划，完成采购分包表，及时催交重要文件、图纸和产品，对重要设备材料驻厂监造。首次应用自主开发的材料管理软件，实现采购量单的自动生成、制造和物流的信息化管理，以及材料进出库管理、采购余量管理，提升采购开源节流水平。该项目进口长周期专有、大型和关键设备总计70余台（套）。为了高效有序完成采购，项目团队充分协调人力资源，动员设计人员、社会力量直接参与设备材料的催交检验工作，协同物流分包商对货物出厂到入库进行全过程管控，保证了采购费用和质量可控、进度满足现场施工和开车需要。

施工管理

根据项目施工特点、工期条件和印尼当地施工资源情况，施工策划重点考虑以下六个方面内容：一是确定分包计划，分专业、区域进行作业分包；二是强化施工管理，项目现场实行分区管理；三是根据工期要求，确定施工关键线路，提前准备图纸、设备材料需求计划；四是做好项目各阶段可施工性分析及施工预控措施；五是提前确定大件吊装设备清单、顺序和计划；六是针对安装工程量大、技术难度大、工序复杂的环节，提前编制详细施工方案。同时，依托施工进度管理、材料管理、管道施工管理等多个技术软件和智能化模块协同搭建的信息化管理平台，对项目施工实现信息共享、安全监控、互联协同的可视化管理，使得施工组织更为高效、施工质量更加可控。

进度管理

海外项目通常会面临较大的进度压力，一方面是设计要求高、文件审批严；另一方面受外部环境、资源因素影响，常常导致施工、开车周期长、难度大。该项目采用MSProject和自有绩效管理软件，分层次管理项目进度。综合考虑当地雨季天气、材料采购及人力资源问题，项目团队合理确定了项目关键路线和主要里程碑节点，并与业主协商建立了进度控制基准，设定了过程进度控制流程。同时，利用自主开发的项目控制软件，将控制点实际完成情况与基准进度计划对比，每月进行一次项目关键路径分析，每周进行一次进度检测，及时评判项目进展及趋势，针对性制定纠偏措施，通过“赢得值”法评估措施的有效性。最终，项目提前合同工期1.5个月完成，对比同类项目缩短了10个月以上的工期，创造了印尼合成氨尿素工厂建设史上的奇迹。

费用管理

项目费用管理主要包括费用估算、费用预算和费用控制。根据合同要求，以WBS为成本分解依据，参照报价阶段价格评审，建立项目预算成本，详细确定每一个环节和单位的费用控制计划和目标。该项目采购金额占比近70%，涉及大量的海外采购和本地采购，项目团队抓住2015年项目执行期间美元升值和欧日经济复苏机遇，适时开展采购工作，对采买、催交检验、物流等工作进行全面细致的管控，有力地保证了采购质量和进度。此外，对项目建材进行全过程、全方位控制，合理确定设计裕量，强化现场仓库管理，根据设计、变更及材料库存量严格核发材料，以最大限度减少浪费。

质量管理

设计方面，设计人员按照合同规定的设计标准规范和公司QHSE管理体系文件要求开展专业设计，严格设计文件审批流程，关键设计方案须经部室、公司或外聘专家评审；采购方面，项目严格按照采购程序招标，在设计阶段重视供应商审查，除部分关键设备采用欧美品牌外，其他一律采用中国一级品牌产品，从源头确保供应商质量；施工方面，项目建立专门的质量管理机构，制定现场施工QA/QC控制程序和各专业检验计划（ITP），严格执行施工记录控制和现场质量管理、检查；开车方面，经总承包商、业主和施工单位三方会审确定试车方案，严格按照程序和设计文件要求开展试车，最大限度确保每一个子系统具备试车条件、每一道工序达到试车标准。值得一提的是，项目高度重视执行过程的规范记录和文件管控，并凭借完整的过程记录和证据链争取到工期变更。

风险和HSE管理

项目团队对项目潜在风险进行逐项识别、分析和评估，围绕社会环境风险、技术风险、费用风险、进度风险、管理风险五大类编制项目风险源清单，制定应对措施，为后续业主审查、进口税费、汇率波动、进度滞后、开车推进等问题提供了分析支持和决策依据。例如，2016年印尼发生劳工事件，整个项目现场300多人在2个小时内全部完成撤离，未造成负面影响。项目团队同时科学开展HSE策划，按照“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，严格执行安全教育培训和HSE考核制度，累计连续实现8510144个安全人工时，未出现重大责任安全事故，获得了业主颁发的安全人工时证书。

图1 印尼PKG合成氨尿素项目效果图

从艰难到成功：印尼PKG合成氨尿素项目总结与亮点

印尼PKG合成氨尿素项目属于国际公开竞标项目，由中国五环与意大利泰克尼蒙特公司、日本东洋公司等国际知名工程公司同台竞技，历时一年最终胜出，打破了欧美日工程公司在印尼高端化肥领域近50年的市场垄断。作为公司近年来高质量执行的项目之一，该项目超预期完成了公司的各项考核指标，人力消耗较同类项目降低近30%，装置建成后稳定运行至今，被业主称赞为“执行力非常高效且难以置信”。究其成功的原因，主要有以下四个方面因素：

国家层面

国家综合实力与外交实力的大幅提升，为国际合作提供了更为广阔的空间和更有力的支持。2011年，国家明确提出“质量强国”战略，“国货”的质量和稳定性大幅提升，一大批优秀的国内供应商应运而生，这极大增强了国外客户对中国产品的信任与认可，为带动更多行业企业、制造商出海“一带一路”创造了条件。国内施工企业能力与水平的提升，以及工程人员综合素质的提升，则确保了项目执行的高效与优质。合同期间，项目团队增补了大量优秀的中国供应商、分包商，确保了项目进度、费用目标如期完成。这些宏观环境下的积极因素，共同促成了项目的成功实施。

企业层面

一个项目之所以能够成功，其本质是企业实力和意志的集中展现。中国五环以建设“具有卓越价值创造力的世界一流工程公司”为愿景，在30多年的工程总承包实践过程中，建立了一套集约化、标准化、规范化、信息化、数字化的全过程项目管理体系，形成了项目经理负责解决具体问题，项目关键要素资源总部集中管控的项目管理模式，实现了项目的“后台”管理、“制度”管理和科学管理。具体而言，项目经理负责具体实施，公司各职能部门提供人力、技术支持，项目控制部负责进度、费用等指标监控，项目部负责指导项目经理开展工作和解决冲突事项，技术主管负责重大技术方案的审批和决策，项目主管负责指导项目实施和对重大事项进行决策。

项目层面

项目团队能否沉下心来，按照既有的要求将工作做实、做细，决定了项目执行的质量和水平。首先是严格执行公司的项目管理规章制度，这能够解决项目执行过程中90%以上的问题。其次是深入了解项目所在地的国情、政情、文化、基础设施等基本情况，项目团队初期对当地法律法规、物资供应的调研成果为项目整体的经济运行提供了重要助益。在项目内部，要重视沟通协调和快速决策机制的建立，对内实行“民主集中制”，对外采取多层级的沟通决策机制和快速提级协商机制。管理模式上，项目大力推行大数据和精细化相结合以及“标准化、流程化、清单化、信息化、本地化”的管理方式，通过大数据重点监控工作整体完成量，对具体进度进行动态优化调整。

成员层面

项目团队成员尤其是项目核心管理成员的综合素质和能力，是项目成功的保障。中国五环长期坚持实施国际化人才培养战略，将优秀的年轻工程师派往海外项目一线，通过实战锤炼，为国际项目培养和储备人才。为此，公司选派了一批国际化人才参与本项目，为项目的顺利实施提供了人才保障。在团队建设中，项目倡导服务和问题导向理念，要求项目团队服务好业主、服务好分包商，管理人员服务好项目团队；每年召开一次管理团队大会，以便及时了解和解决团队的问题和困难，梳理制定工作流程和方案。在跨文化交往中，团队成员充分尊重当地的风俗习惯和宗教信仰，积极践行社会责任，开展了一系列社会志愿活动，如疏通小区水沟、修缮清真寺、捐助弱势群体，参与商贸、文体活动等，获得了当地民众的广泛支持，这些举措共同构成了推动项目目标快速高效实现的重要动力。

图2 印尼PKG合成氨尿素项目夜景图

结语

答好中国工程公司“走出去”这道题，既需要国家的综合实力和战略导向为支撑，企业自身也必须要在管理、成本上有独特的竞争力。我国已然成为国际最大的工程承包商，下一步应该思考的是在做大的同时，如何做强、做优。

积极修炼内功，提升企业软实力。硬实力诸如资金、技术、装备等的提升或许可以一蹴而就，但企业的管理能力、品牌影响力、研发实力、环境与社会责任、人才培养、法律与合规性、安全意识、风险意识、国际经验与跨国运营能力等软实力的提升却是一个复杂而漫长的过程，需要持续投入和精心培育。

加大研发力度，掌握核心技术。核心技术是工程公司的核心竞争力，是企业从低端走向高端的必备条件之一。中国五环近些年承接了国内外绝大部分的尿素装置，且效益高于其他类型项目，其根本原因是拥有全球领先的尿素专利技术。

主动拥抱数字化，加快转型升级。数字化和智能化是工程公司未来发展的关键所在，已经成为推动工程行业转型升级的核心力量。中国五环目前正大力推动“数智五环”建设，重点开展数据治理和数据平台建设、全过程工程数字化设计平台研发、智能工厂平台建设。（本文作者尹琳系中国五环工程有限公司副总经理）