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中国勘察设计协会主管主办
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中国勘察设计协会主管主办
随着市场经济和工程建设的快速发展，传统的碎片化咨询服务模式“各自为战”、管理效率不高，不仅增加成本，也分割了建设工程的内在联系，已无法满足工程管理的更高需求。同时，细分的咨询服务低水平、同质化竞争严重，各行业开始面临发展瓶颈。自2017年国家开始大力推广全过程工程咨询服务模式以来，传统的咨询设计企业也逐步向覆盖工程建设全过程的综合性技术服务企业转型，这就对工程咨询企业内部集成、整合资源、强化管理提出了更高的要求。
全过程工程咨询的优势和特点
实行全过程工程咨询，具有以下四方面的优势和特点：一是咨询服务覆盖工程建设全过程，可以通过限额设计、优化设计和精细化管理等措施提高投资效益，以实现项目投资目标；二是将各咨询服务作为整体统一管理，可以大幅度减少业主日常管理工作，确保信息的准确传达，优化管理界面，提高业主的管理效率；三是高度整合项目各阶段的服务内容，形成具有连续性、系统化、集成化的全过程工程咨询管理系统，有效解决各咨询服务单位责任分离的矛盾，有利于加快进度、缩短工期；四是各专业、专项业务和工程实现无缝对接，有利于激发各参建方的主动性、积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的应用，提高全过程咨询服务质量和项目品质。
某全过程工程咨询项目鸟瞰图
但是，随着业主对项目管理效率和质量要求的不断提升，在全过程工程咨询模式下，高度整合的服务内容将原来由业主承担的前期工作中的“错、漏、碰、缺”风险转移到了服务单位身上，咨询设计等成果文件的深度要求提高了；各专项服务之间的矛盾由外部转到了内部，各专项服务团队之间互相推诿的所谓“客观理由”没有了。另外，业主方对咨询服务的诉求也不一样了，对多个专项服务业主方只认可一个沟通接口，一个专项服务没做好，就会影响全过程工程咨询服务的整体评价和效果。因此，全过程工程咨询管理需提供从项目前期策划、勘察设计、施工监理、成本控制到后期运维的全方位、全生命周期的一站式解决方案，实现内部服务内容深度集成和无缝衔接。
企业全过程工程咨询管理体系构建与人才培养
系统搭建一站式运行架构
全过程工程咨询的服务价值主要体现在统筹管理所带来的投资、进度、质量安全等方面的成效，而在项目实际开展过程中，受传统工作模式的影响，全过程工程咨询的各专项服务方往往很难建立起统筹管理的意识，而只是将各阶段咨询工作机械地连接，达不到预期效果。因此，高效的管理和协调是做好全过程工程咨询的基础。
首先，整合企业内部各专业板块与资质。吸收子公司监理与施工资质，将监理与造价部门整合，在设计院构建咨询、设计、勘察、项目管理、监理、造价、招标、施工等业态于一体的完整产业链，实现对建设工程项目事前、事中、事后的全生命周期服务能力。
其次，对全过程工程咨询项目实行统一组织、集中管理。设立全过程工程咨询项目管理中心，管理本企业牵头的全过程工程咨询项目，负责统筹协调公司各类资源为全过程工程咨询项目提供保障，从宏观层面协调解决全过程工程咨询项目运行中面临的困难，化解跨部门间协作的各项难题；全过程工程咨询中心组建项目统筹团队，下设前期组、协调组、技术组、现场管理组和资料管理组，负责对合同约定的各专项服务进行统筹管理。
全过程工程咨询项目组织机构图
最后，转变技术团队的传统思维方式与服务意识。摒弃各专业团队因分属不同部门而带来的各自为政、貌合神离的做法，全过程工程咨询项目部在全过程工程咨询管理中心的组织下独立运行。各专项服务在统筹管理下进行衔接和互补，适应管理过程中的交叉组织和进度安排，以提前规避和弥补原有单一服务模式下可能出现的管理疏漏和缺陷，在保证本专业微观质量的同时，从宏观上关注整个项目的建设品质、使用功能和投资控制。
大力培养复合型管理人才
与以往单一负责各专业相比，全过程工程咨询对项目经理提出了更高的要求。项目经理既要有勘察、设计、造价、施工等多专业的技术、经济、管理方面的知识架构，还要有较强的团队领导能力和组织协调能力。同时，全过程工程咨询内部本身就是一个复杂的组织，项目经理代表参建几方，能直接影响项目的决策程序。因此，项目经理必须具备较高的职业素养和可靠的道德品质。
在这些年的全过程工程咨询项目实践中，湖南省轻纺设计院有限公司（以下简称“湖南省轻纺设计院”）尝试过三种项目经理负责制模式：一是设计负责制（即建筑师或工艺设计负责人负责制），适用于重大、复杂的项目（对建筑形式、工艺有特殊要求）或全过程工程咨询合同服务周期较短的项目，而一般情况下设计负责人很难将全部精力投入到工程建设全过程，尤其是施工期的管理；二是总监或造价负责制，通常用于项目情况简单、前期工作时间不长的项目，但对于专项负责人来说前期的统筹管理不一定能够完全做到位；三是培养一批能适应各种岗位的复合型管理人才，即全过程工程咨询专职项目经理负责制。专职的全过程工程咨询项目经理有以下四点优势：一是能更好地对项目整体目标负责；二是对项目全过程策划及管理更加精准到位；三是所带领的团队全过程的服务意识更强；四是解决项目内外复杂问题的能力更强。
充分依托数字化赋能
全过程工程咨询项目管理，需要整合大量的资源和数据，增强项目参建各方的信息传递和紧密联系。在项目管理方面，全面实现信息化建设，打造信息化管理平台，畅通各部院、各板块、各子公司间的信息渠道，推动全过程工程咨询业务经营管理、人力资源、内部控制一体化运行机制。在数据库建设方面，实现各专业板块数据归集，深度挖掘数据价值，推动全集团数据共享，增强全过程工程咨询项目的动态管控能力和业务协同效应。在数字化运用方面，创建数字化转型的生产模式，引进三维管综、3D建模、BIM技术、施工进度模拟软件等，实现业务的全面数字化管控。目前，湖南省轻纺设计院已建成全集团信息管理平台和数据分析平台，全面实现了办公和信息的数字化运用，工作流程进一步精简、管理效率进一步提升。下一步，湖南省轻纺设计院将依托互联网、物联网、BIM技术、人工智能等先进技术，引入多种数字化手段，通过融合智慧云工地系统、实时视频监控系统等数字化技术，构建以项目为主体的多方协同、多级联动、管理高效的数字化智慧管控平台，推动项目整体化管理过程数据同源、信息同根，进而提高工程质量、缩短建设周期、实现项目精益管理。同时，基于BIM的施工进度模拟技术，在三维模型的基础上增加时间维度，以动态三维仿真的方式展现建筑的建造过程，优化场地布置，发现构件之间的施工冲突及施工方案中的错误及缺失，提高施工效率，指导管理人员的决策，促进各参与方之间的交流；通过使用高效的BIM施工进度模拟软件，如Synchro 4D，为项目的各参与方提供实时共享的工程数据，全面提升整体管理水平和工作效率。
集团数据分析平台
作业指导文件
全过程工程咨询项目实践
项目概况
该项目为居民避险安置工程，可研批复总投资为2.89亿元，新建总建筑面积7.98万平方米，其中，安置住房建筑面积7.3万平方米、其他公建建筑面积0.68万平方米，配套建设相应的给排水、供配电、消防等公用辅助工程。目前，商业部分已完成验收并投入使用，住宅即将进行验收。
项目全过程工程咨询服务范围包括勘察、设计、造价、监理和招标代理服务，施工总工期为1095日历天，投资目标为确保项目实际投资不得超过最后经批准的项目概算总费用，并以此为基础实现投资效益最大化。
以制度规范管理
湖南省轻纺设计院制定《全过程工程咨询项目管理办法》，明确全过程工程咨询组织机构、部门职责分工、项目承接机制、关键管理流程与激励机制。同时，将全过程工程咨询纳入公司“三标一体”认证体系，建立了全过程工程咨询产品实现程序、全过程工程咨询大纲编制规定以及过程管理记录文件模板等一系列标准化体系文件，进一步理顺内部全过程工程咨询管理流程。
项目合同签订后，全过程工程咨询项目经理根据投资控制总目标、建设工程特点以及业主的特定需求，首先编制全过程工程咨询大纲、项目实施方案以及专业工作计划等，送业主确认，并作为合同附件，明确界定双方的责任边界及风险。然后，根据上述计划，编制《项目管理手册》，建立项目管理制度。制度涵盖各阶段、各专业的管理，如勘察设计管理、投资控制管理、招标投标管理、合同管理、工程变更及现场签证管理、工程款支付管理、进度管理、质量管理、安全文明生产管理、资料档案管理等，建章立制，做到操作流程清晰、工作路径合理、责任与义务明确、奖励与惩罚并行，为工程建设顺利进行奠定坚实基础。对于需要交叉配合共同完成的特殊工作节点，还配以流程图，明确规定工作路径与行动轨迹，避免衔接失误而影响计划的顺利实施。
项目管理制度的建立，明确了全体参建单位职能分工，促进了项目内部高度紧密配合，提高了参建单位的责任意识，约束了参建单位全面履行合同约定的各项义务，以确保工程建设期间各项管理工作规范、有序，真正实现通过对项目建设全过程、一体化、专业化的管理，达到项目投资效益最大化，全面实现项目预定目标的根本目的。
以任务分解保证投资控制
项目总投资为2.89亿元，建安工程费综合单价仅有2733元/平方米，资金来源为自筹、地方财政配套和申请国省专项资金。由于涉及政府投资，投资控制不能超概是底线；因为还有居民自筹，因此还要确保实现投资效益最大化。
首先，限额设计分解投资费用控制目标。把投资费用控制目标分解至单位工程费用项目，要求单位工程不得超过下达的投资费用指标。设定费用项目控制优先顺序，只允许在单项工程内调剂投资控制指标。其优先顺序为桩基及基础工程、主体结构工程、建筑工程、安装工程、精装饰装修工程，主体工程、附属及配套工程，室内工程、室外工程，室外给排水强弱电消防工程、道路工程、园林绿化景观工程，材料（设备）国内通用品牌、非通用品牌、国外品牌。单项工程之间不得调剂使用控制指标。单项工程投资控制指标预留3%～5%的机动空间，原则上不得用满用足。造价工程师从初步设计到施工图设计，全过程同时进行建模算量，及时给设计提供如单位面积的含钢量、砼含量等主要指标，与各专业设计人员沟通，对设计进行动态调整，优化设计，大大提高设计、造价的工作效率。
其次，优化设计、提高投资效益。在优化设计上开展了以下几方面的工作：一是优化户型，在可研基础上，尽可能的规整户型，按照一梯四户形式设计，户型以90、110平方米户型为主，保证施工过程中节省造价及施工便捷；二是桩基类型对比分析，通过地质情况确定桩型，与常规方案相比，节省费用约80万元；三是地库车位优化及调整，地库面积减少的同时增加车位数量，与原方案相比节省费用约200万元；四是底板结构类型对比分析，每平方米地库节约约90元/平方米，总体上按现方案能节省费用120万元；五是消防、智能化等设备选型合理定位，减少变更，节约投资；六是住宅套内装修顶棚采用混凝土板原结构顶，不做腻子等任何设计处理，避免业主二次装修铲除，也节约了造价及工期；七是景观设计尽可能采用本土苗木，节约运输成本及施工周期。
最后，精细化管理确保实现投资控制目标。项目经理组织以专业或工序交叉监管控制专业工作，要求设计负责勘察任务的确定和结果的验收以及招标文件技术标准与要求的确定，造价负责设计成果投资控制验收以及招标控制价与合同价格的确定，工程监理负责设计成果技术标准与要求验收和工程施工现场的监管。所有工程变更，必须做到原因清楚、责任明确、变更方案选定理由充分、技术可行、投资更省。项目预估节约建设成本约7.1%。
以动态管理强化进度控制
由一家单位（联合体）提供全过程工程咨询服务，项目经理可最大限度处理内部关系，大幅度减少业主日常管理工作和人力资源投入，有效减少信息漏斗，优化管理界面。
一是三级进度计划管理。项目经理组织编制整体工作计划，并上报建设方审定后贯彻执行；根据整体工作计划，督促、协助专项服务团队及其他参建各方按照上述总控制计划的要求，编制各自工作计划，使之相互协调，构成二级计划系统；检查各团队计划的执行情况，形成短周期的三级进度计划。
二是动态管理。建设工程具有一定复杂性和不可预测性，尤其是在项目前期的勘察设计阶段，应该通过专题会议等形式，查明计划滞后的原因，探求最佳解决方法。一般要求每周或双周组织召开一次工作例会，审核上周工作完成情况，及时分析、协调和调整工作进度，查明原因，制定切实可行的赶工方案，满足月度计划执行的要求。
三是及时纠偏。项目经理每月向项目业主上报上月有关进度的执行情况、存在问题以及整改措施，同时提交下月的进度计划及执行调整方案，与业主保持良好沟通，以此化解履约风险，快速提升管理水平。
通过进度管控，项目在合同签订后四个月时间做到了施工图预算进财评，前期工作超出了建设方的预期；设计优化，减少变更出现，总分包交接可提前预控，节约了工作时间；在招标阶段提前进行建议，优化招标清单，减少施工单位之间的内耗；通过全过程管理压缩工期，在定额工期基础上优化工序搭接，施工总包合同工期合理压缩30％。按项目现状，正常情况下在施工合同期内可以完成项目竣工验收。
以综合协调服务保证项目质量
一是完善前期论证。组织全过程工程咨询各专项负责人与建设方对接，收集前期资料，提出咨询意见。在方案优化中针对户型布局召集住户代表充分沟通，听取各方意见，及早完成了方案公示定型；协助报批报建，针对总图布局中的日照问题提出解决办法，多次帮助建设方对接规划部门进行沟通协调，及时拿到总平批复；提出合理参数，协助建设方办理前期用水用电方案，加快报批报审程序。这些工作在传统单一的设计工作中设计单位一般是不会主动去做的。
二是重视过程协调。该项目全过程工程咨询中标进场已是当年的8月，由于项目含一部分中央配套资金，要求在年前开工投入资金，按传统建设模式很难完成。我们发挥全过程工程咨询优势，各专业团队各司其职又相互紧密配合协调。项目管理组进驻现场配合业主报建报批工作的同时，勘察、设计、造价联动配合，报批报建平行、穿插进行，中间条件及时传达反馈，招标方案及合同条件提前，各专项服务在统筹管理下既各司其职又紧密配合。最终，在5个月时间内完成前期工作，达到项目时间节点要求，比传统建设模式节省3个月时间。
三是加强现场服务。在项目主体施工建设阶段，除监理团队外，基础阶段勘察参与现场，主体阶段设计代表常驻现场，及时完成项目分部分项验收、设计变更、造价审核等相关工作，以加快进度，保证质量。
做精专项服务
在全过程工程咨询统筹管理下，要进一步做精各专项服务工作：工程勘察深度参与设计、造价等前期所有工作，尽可能使勘察结果更接近现实，科学决定基础设计和建设形式，避免隐蔽工程大幅超支；工程设计要重在改变技术与经济分离的行业现状，在保证品质、功能满足要求、安全可靠的前提下，运用价值工程原理，尽可能优化设计，减少浪费；招标采购在标段划分、招标时间、招标方式设置上要与项目建设节奏相匹配，更好地形成合理有序，有利于项目投资、进度和风险控制；工程监理要合理确定目标，统筹协调各参建单位协同工作，积极实现项目总体目标；造价管理的原则不是越低越好，而是花更少的钱达到同样的功能和品质，或者同样的钱得到更好的功能和品质，谋求项目增值。
结语
作为一家具备多项资质的传统咨询设计企业，湖南省轻纺设计院在近几年全过程工程咨询的管理实践中，优化内部组织分工，组建全过程工程咨询中心，完善全过程工程咨询业务流程，提升全过程项目管理和统筹协调能力，培养了一批技术、经济、管理类复合型人才，以更全面、专业、长远的服务为项目业主提供一体化、专业化的全过程工程咨询服务。我们在实践中体会到，咨询设计企业以设计为主导，开拓全过程工程咨询业务具有先天优势，可以准确把握业主需求，从品质把控角度加强各服务板块的协同，可以在前期将节约的成本降到最低，可以通过团队人员的专业技术能力和技术创新意识实现项目增值等。咨询设计企业以设计为引领、以统筹为核心，有机整合各专项服务，促进工程项目管理协同，推动全产业链业务发展，是实现全过程工程咨询转型的重要方向。
参考文献
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[2]邹涛.全过程工程咨询的市场培育及营销技巧[J].建设监理,2020,(04):5–8+24.
[3]张亚栋.推进全过程工程咨询服务发展背景下建设工程监理发展的选择[J].建设监理,2022,(08):50–53.
