在笔者看来，很多设计企业在降本增效的过程中，最大的问题是搞了一堆“假动作”。下面对几个典型“假动作”做一简要分析。

减成本，简单进行成本分摊

过去，很多设计企业针对业务部门采取的是收入比例分成的经济责任制，这种方式被国资部门称之为“地摊经济”，在市场形势好的时候，企业可支配收入（业务部门上缴部分）随着业务规模扩大水涨船高。当业务下行的时候，这种模式的负面作用随之而来。有的业务部门“入不敷出”，开始向公司借钱；有的业务部门采取“适当躺平”的做法。而很多设计企业对下属业务部门不管是成熟业务，还是培育业务，分成比例都是一刀切，确定一个降本的目标，然后把成本均摊到各部门，各个部门就把降本变成任务，在KPI指挥下各自为战，你裁员，我降薪；你找外包，我就低价采购工具和消耗品……看似在降本，实则是省小钱坏大事。笔者认为，降本增效是“一把手工程”，必须要系统思考、全盘统筹，制定系统化的降本增效方案，纯粹靠各部门“各显神通”，降本增效也会变成降本增“笑”。

降薪，简单普调普降

面对市场下行和营收下滑，部分企业在优化内部薪酬机制的时候，往往习惯于“一视同仁”，简单按照一个标准全员降薪或降低产值奖金比例，殊不知这种方式受伤最大的恰恰是能干的员工，这部分员工只要有合适的机会，一定会“先行告辞”，而原本就“混日子”的员工并不会受太大影响，依然会“死守岗位”。这种看似公平公正的做法，可能短期内降低了一定成本，但并没有实现增效。

减员，以动作难易为标准

当企业营收确实无法支撑足够规模的员工数量，减员成为企业不得不面对的现实。如何减、怎么减是个大学问，但部分设计企业就简单把减员指标下给业务部门。笔者在为一家大型设计院提供项目服务时发现，职能部门的人工成本高达1亿多元，职能部门人工成本占比甚至高于职能部门人工规模占比，人效普遍较低，但是在推进职能人员定岗、定责、定编“三定”和人员优化的时候，发现其难度很大。而另一方面，业务部门却在以各种方式减员，这就容易造成不该减的减了、该减的却减不动的局面。减员应该是以“员工为企业贡献价值的高低”作为淘汰标准，而不是以“哪些/哪类员工容易减”作为裁减标准。

近年来，“市场内卷”已经成为常态，没有“最卷”，只有“更卷”。笔者认为，“能卷”也是核心能力，至少代表了在主营业务领域，你的经营策略、运营方式、管理体系能够支撑企业有比竞争对手更强的资源能力去卷，市场中第一轮消亡的基本上是没有能力卷或者卷不动的企业。

过往十多年的行业快速发展，大部分设计企业都在谋求横向扩展、纵向延伸，业务规模不断扩大，当市场下行的时候，发现主营业务不赚钱，培育业务还在不断地投钱。什么是主营业务、什么是创新业务，要有清晰的划分；哪些业务是“瘦狗业务”，在分散企业的精力、资源、人才，要做快速研判，而不是简单地让其自生自灭，对那些看不到希望的业务要及时进行取舍；哪些业务是压舱石业务，面对当下市场环境，最好广积粮、缓称王，把压舱石业务做深做透。很多企业都没有把主营业务/压舱石业务跑通，就开始找第二、第三曲线，这是很难实现持续稳定增长的。

针对压舱石业务，核心是从产品端和经营端入手。产品端，要站在业主立场、产业链视角上，全面剖析和重构传统的产品服务体系，走价值化、差异化的产品策略；经营端，要具备客户视野，站在竞争链视角上，对传统所级经营或院级经营架构进行重塑，既要发挥企业层面的统合集成优势，又要发挥院所层面的敏锐灵活优势，两者缺一不可。

针对延伸或创新业务，既要有长期的战略性目标，更要有清晰的短期目标（短期目标不代表只关注经济目标），短期目标能够持续实现，长期目标才有希望达成，很多企业对短期目标没有精细化管理，采取放养式，也没有差异化支持政策或者统合性的资源支撑，导致连年投入，实在撑不下去的时候才“关门大吉”，既没有降本，也没有增效。

设计企业的流程可分为职能流程与业务流程。职能流程一般指行政、人力等面向内部客户的流程，业务流程具体指投资、经营、项目、科研等核心流程。相比之下，职能流程相对简单、可塑性强、影响较小，业务流程则较为复杂、受限较多、牵一发而动全身。因此，大部分企业往往避重就轻，仅对管理流程进行梳理优化，而对价值较大的业务流程视而不见。

如果企业想通过流程降本增效，业务流程优化重要性要远远大于职能流程。业务流程再造的重点，一是能力复用。每一个流程都是经验的积累，用流程来管事，这样犯错机会就少，通过最优流程标准化，让更多的人按照最优能力和最佳实践操作业务；二是降低无效资源占用量。很多设计企业在业务运作过程中，成本浪费最大的是内部机构、岗位之间的推诿扯皮，通过业务流程优化，明晰协作界面，缩短业务流程的运作周期，降低业务流程运作的无效资源占用量。

笔者为某工程公司开展流程再造服务，主要背景就是总包业务有量无效，有的总包项目赚钱、有的总包项目亏钱，综合下来总包业务还是不赚钱。经过诊断分析发现，主要症结集中在两个方面：一是总包项目经理能力参差不齐，能力强的项目经理负责的项目就赚钱，能力差的就亏钱；二是运作效率不高，项目部、业务部门、管理部门之间扯皮推诿，导致决策效率低，出现问题的时候缺乏清晰的责任主体。基于此判断，项目组利用近一年时间，组织召开近百场的各类研讨会，首先对总包项目运作与管理流程进行了全面梳理优化，明晰和共识了项目部、业务部门、管理部门在总包项目运作各个环节的权责及标准程序；其次，对总包项目管理制度进行全面修订，做到图表化、流程化、标准化；再次，进一步对主数据进行全面梳理，并监理完成总包项目信息管理系统建设。通过这次“流程+制度+数据+平台”的系统再造，为总包业务的降本增效奠定了良好的基础。

大多数设计企业都是两级（公司–院所–员工）或三级管理架构（公司–事业部–业务所–员工）。针对业务机构，为了降本增效，简单地提高或降低分成比例，基本上是行不通的，因为提高上缴比例，业务部门不同意，认为业务本就不景气，还要提高上缴，部门难以为继；简单降低上缴比例，公司又难以承受。所以，设计企业需要对延续多年的以比例分成为核心的经济责任制进行重构。一是重新设计经济挂钩指标，以往主要是和产值或到账挂钩，现在则需要通盘考虑合同额、营收、产值、到账、利润、上缴额度甚至应收款等多项经济指标在经济责任体系中的联动关系，以及如何跟业务部门可支配收入挂钩，尤其是对业务部门可支配薪酬包和业务部门负责人薪酬收入的影响。二是抓住“牛鼻子”，通过干部管理机制优化，激活业务部门一把手增效动力。笔者发现，组织活力较强的设计企业，干部普遍年轻化，而组织僵化的企业，中层干部普遍老化明显，甚至有些中层干部已经干了二三十年的分院长或所长（甚至财富早已自由），是不太愿意改变现状的。建议设计企业可以通过真正推行中层干部契约化任期制、干部竞聘上岗、设定任职年龄等方式，保持中层干部的奋斗激情。

针对职能部门，人员收入主要采取与岗位级别挂钩或者与生产部门平均收入挂钩的方式，所以职能部门通常以各种方式和理由增加人手，因为部门不需要背负相应成本，反正可以降低工作负荷，何乐而不为，这种现象在行情好的时候无所谓，但行情不好的时候则弊端显露。

笔者近年在为部分设计企业提供“职能部门市场化机制建设”咨询服务时，将整个职能部门群体以及每个职能部门类比市场化的业务部门，业务部门的运作和分配特点是以部门完成产值/营收（价值贡献）定薪酬分配总额，然后再进行二次分配，所以业务部门很关注人均产出。这就需要针对职能部门根据科学定编并结合历史数据，框定整个职能部门及每个职能部门的薪酬包（同时跟部门考核结果及企业整体效益挂钩），实现减人不减资、增人不增资，促进职能部门“三个人干五个人的工作拿到四个人的收入”。通过这种利益捆绑机制倒逼职能部门自身推动降本增效（尽可能用最小的人力资源高效地完成职能范围内的绩效目标）。

综上，设计企业要想把成本降下去，能力就必须提上来。对于企业而言，降低了成本不等于提高了效率，更不要指望减员就能起到增效作用。降本增效的过程是提升业务水平的过程，更是提高管理水平的过程，决不能做成“运动式降本、形式化增效”。笔者建议，设计企业要通过降本增效，深刻系统地审视原有放养式发展、粗放式管理沉积下来的众多管理顽疾，以此为契机系统策划企业管理升级的思路和路径，并整体统筹、逐步推进，努力实现企业的浴火重生。（本文作者赵月松系上海天强管理咨询有限公司常务副总经理）