EPC（Engineering Procurement Construction）为工程、采购和施工的英文首字母缩写，是国际通用的集设计、采购与施工为一体的工程总承包模式。EPC模式起源于西方，20世纪80年代，国内企业在涉外项目中开始采用该模式。2003年，原建设部颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号文），明确将EPC模式作为一种主要的总承包模式进行推广；2020年，住房城乡建设部等九部门联合发文《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》，大力推广工程总承包模式，EPC模式在国内项目全面铺开^[2]。目前的EPC项目多为政府投资的公共项目，通常采用费用总额控制^[3]，这与传统项目有很大不同，由于设计、采购与施工由同一主体完成，这就让过去不同主体之间的扯皮成为历史，同时也让传统工程中通过设计变更增加收益的模式难以为继。与此同时，还带来了新的课题：如何统筹项目各参建方做好限额控制。

EPC模式中的“限额”是指项目实施中不能突破的投资总额。批复的项目可行性研究报告是上述总额的来源，也是EPC项目后续实施的根本性依据。由此可见，所谓的“限额”即指主管部门批复的可行性研究报告。可行性研究报告的产生机制分为编制时间、编制主体、编制依据和审批主体四个方面。通常在项目初期，由咨询工程师依照项目方案设计文件和过往类似项目经验编制可行性研究报告，编制时间一般在项目前期阶段。此时，可能仅有项目的功能要求及粗略的建设规模及建设标准，即使有初步设计，其深度通常也很难达到施工图的设计深度，很多时候初步设计尚未完成，更多时候是采用方案加经验的方式完成并上报批复，这就造成了EPC总承包招标时建安费的编制依据不足^[4]。因此，可研数据与项目最终实施之间不可避免地存在差异，加之项目预算资金的松紧程度，在执行取费定额时不够严格，后续出现超限问题的概率也就大大增加。

EPC模式中总承包单位承担了项目大部分的费用和工期风险，责任主体单一，实施周期长，在此情况下，成本管理就变得格外重要，项目成本管理的深度和难度都大大增加^[5]。

项目实施的总费用需控制在可研批复的项目总投资限额之内。由于可行性研究报告经过严格的审批程序，通常情况下追加项目投资的难度极大，即使可行，其复杂的审批程序也是项目开发建设周期所难以承受的。一旦超限会产生非常不利的后果：轻则减薄实施企业的利润，导致企业亏损；重则可能引起项目停摆甚至烂尾。因此，做好限额设计，从源头上把控好项目投入与计划的匹配度，进而控制好项目过程投入，是EPC项目成本把控的重要环节。

本文选取项目为我国北方地区某大学新校区，一期用地总规模1804亩，建筑面积约65万平方米，项目涵盖教学楼、学院楼、书院（宿舍楼）、食堂、科研平台、图书馆、综合楼等类型，共有30栋单体，其中学院楼和书院（宿舍）20栋，面积占该期总面积的约70%。项目各单体建筑全部为多层建筑，结构设计使用年限为50年，抗震设防烈度为8度，方案结构形式采用框架结构。项目采用EPC总承包模式，由设计和施工方以联合体方式中标，设计费为固定单价，建安工程费为固定签约费率，在限额范围内据实结算。

该项目为政府主导、由企业投资建设的项目，实施主体由投资方（甲方）、使用方和实施方（乙方）三方组成。地方平台公司代表政府出资并主持项目的开发建设工作，是项目的主要出资方、发包方和管理方，在项目中扮演甲方的角色。项目使用方为某地方高校，由其提供少量建设资金，在规定期限内以租赁方式获得项目使用权并在上述期限届满后获得项目的所有权，在项目建设过程中会提出各种使用需求和设计条件。实施方即EPC总承包方，是项目的实施主体和乙方，也是限额设计的实施主体。在项目实施过程中既需要满足投资方的要求，又需要考虑项目进度质量和自身利润，同时还需要照顾使用方的合理需求。三方关系如图1所示。

图1 项目主要参建方关系图

项目可研编制论证不足

在项目可行性研究报告编制时，项目方案尚未最终上会确定，咨询公司凭借过往经验将不同建筑类型进行了归类，本应提供可研编制具体要求和参数的校方二级使用单位（如各学院）未参与进来，与成本密切相关的使用功能、使用需求等未能及时提出并纳入可研^[6]，如在用电负荷上将学院楼和公共教学楼归到同一类型，并依照公共教学楼的使用需求给予了相同的投资限额指标，这给后续限额设计埋下了隐患（表1）。现实中，由于各学院专业设置不同，尤其是理工类学院有大量的实验室，相关指标应更接近于实验楼而不是普通教室，两者在使用功能上差异巨大，在对应投资限额上应有较大差异。投资限额与技术措施相对应，各学院楼在可研中的主要技术参数取值也参照公共教学楼，如楼面活荷载取值统一为3kN/m²，强电负荷只考虑了照明、空调和插座三项，取48W/m²，这对公共教学楼来说尚且勉强应付，但距离生科院、化学院、物理学院等理工类学院的需求就相差甚远。

表1 项目用电估算表

实际需求远超限额指标

受项目建设周期等条件限制，设计方案未能充分征求各方面意见^[7]。项目中标后进入正式实施阶段，各楼栋实际使用者（各学院）介入并依照自身需求提供了详细的技术指标要求，部分指标与上述可研指标存在极大差异，如生命科学学院用电负荷院方需求为220W/m²，实验室楼面活荷载需求为5kN/m²，用电需求是可研数值的4.5倍，活荷载需求是可研的1.7倍。更有甚者，有的学院部分楼面活荷载需求是10kN/m²，用电负荷需求是350W/m²，分别是可研数值的3倍和7倍。究其原因，原可研数据偏低是一方面，现代科技的发展尤其是实验设备设施的更新迭代对用电量等指标要求提高也是客观事实。除此之外，部分学院出于未来发展需要，在新建项目中超需求提指标也是一个重要原因。以上种种，均涉及到超限，需要通过建立机制来进行具体解决。

建立沟通机制

生科院初版施工图完成后第一时间交由造价部进行测算，形成数据指标后与可研限额进行对比。不出意外，测算数据远超可研规定的对应单方造价指标。将施工图预算指标和可研批复指标第一时间提供给投资方（甲方）并与甲方就该情况进行沟通，经过几轮沟通后，与甲方初步达成在回归可研和保障基本使用功能的基础上寻找解决路径的工作思路。在此过程中，专业设计人员全程介入，使双方能够较快地就某一专业问题达成共识，提升了沟通效率^[8]。在此基础上，通过投资方（甲方）与使用方（校方）建立联系，建立了包括投资方、使用方和实施方在内的三方沟通机制，由三方领导、设计技术人员和造价人员共同参与，确保沟通内容和信息的准确和反应的及时。该沟通机制建立后，很快就确认按照之前投资方和实施方达成的工作思路推进工作。

消减超标项目

在上述工作思路的指导下，由造价部提供项目工程量清单计算表，再由各设计各专业工程师介入对原有施工图纸进行优化（表2）。优化分为三类：第一类是找出可研外的项目或由于规范调整等因素导致的超出可研的部分，进行销项，如生科院建筑专业取消部分隔声保温墙面，电气专业基于可研取消母线槽等；第二类是对可研内的部分进行优化，将部分材料进行替换，如给排水专业将地漏材质由钢制调整为PVC材质，暖通专业将风管防火材料由保温离心玻璃棉加防火板更改为硅酸盐纤维防火柔性卷材包裹；第三类是在后续楼栋的设计中从源头控制体系选择和设备系统设置，如在后续非实验类楼栋设计中，通过各专业协同，取消了室内新风系统而采用自然通风系统，在此基础上建筑专业将防火分区调整至规范限定范围之内，给排水专业原本需要设置的喷淋系统也由此取消，通过上述系统化的设备消减和优化可节省大量的成本。在优化成本的同时，充分考虑到校方未来发展的需求，如配电机房面积及桥架按照校方需求进行预留，以保障后续校方自身扩容的可能。

表2 项目优化成果表

注：括号内数据表示该项优化后仍超可研。

在完成上述优化后，由造价部更新相关数据表格并反馈给投资方和使用方，并通过上述建立的沟通机制进行评估确认。

编制设计清单

由于项目在可研阶段设置的限额偏低，加上后续需求的偏高，在上述优化之后各楼栋还存在超限额的情况。基于此，由造价部将各大项工程量清单进一步拆分，由各专业设计人员按照在不影响工程实施和验收的条件下将可以暂不实施的子项标出，再由使用方根据该清单做进一步的选择，直至项目费用控制在可研范围之内。经过上述程序并经三方确认后的清单即为该项目的设计清单，后续相同类型楼栋的设计依照该清单执行。若使用方需要将超限之外的部分予以实施，则可以通过追加投资的方式予以补偿。

该套机制的建立充分考虑了项目实施主体各方的利益。对投资方来说，可以实现不用追加投资就确保项目的正常推进；对使用方来说，虽然短期内不能保证自身目标全部实现，但为未来发展预留了条件；对实施方来说，在项目初期就控制住了风险^[9]。

做好EPC限额设计管理需要跳出传统分段式工作的思维模式。在EPC模式下，设计、工程、采购和造价是一个紧密的团队，大家需要协同工作为项目出力，而不是传统模式下的各自为政。设计作为项目的排头兵，不仅要做好本职工作，还要发挥好“岗哨”和串联的作用。要建立体系比数据重要的观念。对同一个项目来说，一个好的结构选型与一个精细计算但结构选型不当的项目相比，两者在成本节约上的数额不是一个数量级。EPC设计人员要关注成本、懂成本，要走出提限额必提控制钢筋含量和混凝土用量的惯性思维。设计是项目的龙头并贯穿项目始终，设计的每一项参数取值、每一个体系选择、每一道构造措施都涉及到成本，都需要引起重视。

各专业协同分两个层面：一是设计体系内建筑、结构、水、暖、电等各专业的协同，由各自为政到团体作战，体系化思维。如同前面所举的例子，由专业间协同可以发现单专业发现不了的问题，并能从源头上成体系地取消不必要的系统，这对于成本控制极其有利；二是设计与造价、采购和工程之间的协同。EPC模式的优势就在于打破了传统模式下分段实施、各自为政的弊端，让整体实施方各阶段成员能够在统一的平台下协同作战，由此解决单阶段或单专业无法解决的问题，如上述案例中设计与造价的联合。在此过程中，设计需要发挥参与全程和串联全程的作用。

在EPC项目中，各参建方成员需要构建大成本概念，养成算大账、算总账的习惯，而不是单纯地把精力限制在设计图纸上^[10]。看得见的材料是成本，看不见的工期、人工同样也是成本。过程管理由静态控制过渡到动态控制^[11]，设计需要考虑并加强与后续环节的互动，即设计与采购的互动、设计与工程的互动、设计与成本的互动等。做设计过程中使用的材料、选择的做法、制定的参数都需要考虑清楚，并根据需要与后续环节沟通。比如保温材料，同样能达到计算要求的A级材料对于设计来说均可，但对于采购来说，由于付款方式或施工熟练程度的不同完全可能出现较大的成本偏差。再比如，一个立面造型有多种方案可以实现，此时就需要咨询施工方和采购方的意见。

对于EPC项目的限额设计管理，目前行业内尚未形成成熟的管理模式和相对健全的可行制度，需要行业内的从业者根据项目不断进行摸索和总结。捋清关系，回归可研，建立沟通机制，体系化地发现和解决问题可能是适用于所有EPC项目的基本逻辑。就此，本文结合案例项目进行了分析和探索。EPC限额设计管理中，需要项目的全体参与者协同作战，设计作为工程项目的起源端，同时是贯穿项目全过程的建设参与者^[12]，可以在EPC项目限额设计管理中发挥更大的作用。这需要设计从业者不断地去拓宽自身的知识领域，转变看待和思考问题的方式，进行行之有效的实践和探索。随着项目的推进、从业人员能力的提升、行业同仁的共同努力，相信很快就会有一套成熟的EPC限额设计管理模式出现。（本文作者杨秀锋来自中铁十九局集团有限公司勘察设计院分公司）

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