中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司（以下简称“华东院”）是一家具有综合甲级设计等多项资质的大型综合性设计研究单位，近年来在中国勘察设计协会发布的勘察设计企业工程项目管理和工程总承包营业额排名中位居前列，2023年工程总承包营业额排名位列榜首。本着创优质工程、精品工程、品牌工程的服务承诺，胸怀打造百年老店的理想，华东院凭借“负责、高效、最好”的企业精神以及精益求精的技术、丰富的工程实践经验，书写了众多勘测设计代表作，整体综合实力一直处于行业领先水平。

近些年来，华东院工程总承包业务快速推进，2021年，新签合同632亿元，实现营业收入439亿元；2022年，新签合同超1000亿元，实现营业收入超500亿元。目前，工程总承包业务超过全院总合同量和营收量的80%以上，为华东院的可持续、高质量发展插上了“腾飞翅”。

华东院工程总承包业务的发展历程

上世纪80年代，我国实行基本建设管理体制改革，引入工程总承包模式，提出建立工程总承包企业的设想，《建筑法》明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位。2003年2月，原建设部出台指导意见，开始在全国范围内全面推广工程总承包；2014年以来，国务院、住房和城乡建设部等部委、多个省市密集出台多项深化建设项目组织实施方式改革政策，大力推进工程总承包，对建筑业管理、建设市场参与主体带来重要影响，使得工程总承包模式在全国范围内被广泛应用，工程总承包市场规模不断扩大。

上世纪80年代工程总承包建设模式引入我国后，华东院成功试点实施了浙江石塘水电站主体工程总承包，并成为1987年原国家计委牵头公布的全国首批12个试点企业之一。之后，华东院又相继承担了一批中小型水电站的工程总承包业务。

2010年前，华东院以开展个别项目的总承包业务为主，总体处于探索阶段。2011年，华东院系统提出了“二三三”发展战略，明确将工程总承包作为全院转型发展的重要业务方向，自此，总承包业务开始起步。随着“转型”和“建设一流工程公司”的战略实施，工程总承包业务加快推进，从单一的水电业务逐步拓宽，涉及工业与民用建筑、公共建筑、新农村建设、水电、水利、水务、新能源、水环境治理、园区基础设施建设、海岛建设开发、海水淡化等多个领域。2018年以来，工程总承包业务保持较快发展，营收突破百亿，项目规模也随着核心管理能力的逐步提升、工程总承包模式推广、市场需求逐步增长而增大，并持续保持项目规模较快增长的态势，项目经营取得了良好的成效。2021年，新签合同632亿元，实现营业收入439亿元。2022年，新签合同超1000亿元，实现营业收入超500亿元。目前，全院工程总承包业务超过总合同量和营收量的80%以上。

坚持院战略引领，深化管理提升，促进工程总承包业务规模化发展

重视战略规划，引领工程总承包业务规模化发展

2011年，华东院提出“二三三”战略发展目标，即面向国内、国外两个市场，在水电和新能源、城市建设和环境生态、工程安全和运营三大业务领域，从事勘测设计、工程总承包、投资运营等三项业务，将工程总承包业务作为院三项主要业务之一，统一思想认识，从根本上确立工程总承包业务拓展的必要性和重要性。

经过多年的转型和多元化发展，华东院逐步形成新的“二三三”的发展战略，即强调工程技术能力和数字化、智慧化能力这两项核心能力，以水电与新能源、城乡建设、生态与环境发展为三项主要业务，按照“三步走”的战略步骤安排，建设具有工程全过程智慧化服务能力的一流国际工程公司。

围绕“一流国际型工程公司”的总体战略目标和新“二三三”基本发展战略，华东院坚持“以国内市场为主向国际国内市场并重转变，以勘测设计咨询为主向全产业链经营模式转变”战略发展方向，加快全产业链能力培育和业务结构调整，实现从技术、管理双轮驱动向技术、管理、资源、资本四轮驱动发展，全力进入新的产业层级和市场。

优化组织架构，保障工程总承包业务平稳发展

华东院坚持全球化发展战略，构建国际工程公司管理体系，优化组织架构和职责定位，院总部深化集团化管理，精减总部职能部门及资源，推动二级单位按全要素进行业务发展。院总部由运行管控向集团化管控转变，并从管控型为主向服务支撑型为主转变，逐步构建以二大市场、二项核心能力、三大业务板块各项目部为核心，职能部门负责职能支撑、服务保障和监督，业务单位负责各自业务领域的战略主推的组织架构体系。

二级单位成立专业化的工程总承包履约公司，包括浙江华东工程建设管理有限公司等专门的工程总承包公司；勘察设计业务成为工程总承包业务的一个支撑环节，资源投入和市场开拓都向工程总承包业务倾斜；在全球设置属地化的区域公司，以工程总承包业务市场开发为主。全院主要业务单位齐推共进，多轮驱动，促进工程总承包业务快速增长。

院总部及二级单位从上到下按专业工程公司对项目进行履约管理，设置上下联动的PMO管理机构，院总部设置履约中心及PMO管理部门，侧重于履约管理的体系框架建设、能力培育及重大项目的履约监管。二级单位按职能部门+专业/行业中心+专业化/区域化的生产单元进行优化设置，二级单位PMO在院PMO的指导下负责本单位所有项目的履约监管，负责履约管理体系的深化建设。

持续完善管理体系，保障工程总承包项目全要素履约

随着业务结构变化和部门设置调整，适时修编综合管理体系，构建以管理大纲总体引领、单元业务手册和部门手册具体指导、管理制度和标准化文件详细规范的层次结构的体系文件，将多个管理体系有机融为一体。

2019年，华东院启动流程再造项目，以流程驱动打破“部门墙”，构建全院的流程框架，对管理流程进行全面、系统、科学梳理，建立起以价值创造为核心，覆盖各种管理要素、以流程驱动的科学高效管理体系。

工程总承包业务流程以合规为底线、规范为指导，集合优秀项目经理的个人经验，有序转换为组织过程资产，形成科学、简洁、高效的业务流程，助力项目管理，实现管理活动的可复制，确保项目管理活动的基本一致性，保证项目可以按正确的方式实施，提高工作效率，适应业务快速增长对项目管理人员能力的需求，提升全院项目管理整体水平。

补齐资源短板，助推工程总承包业务发展

为适应《房屋建筑与市政基础设施项目工程总承包管理办法》中关于设计、施工双资质的要求，华东院陆续申请取得主要业务领域的施工总承包一级资质。同时，下属工程总承包专业公司根据主要业务涉及的行业，申请取得多项施工总承包一级资质，以满足华东院拓展市场的需求。在市场营销活动中，视需要采用多种组合方式，以满足项目业主招标“双资质”的要求。

华东院构建以能力为导向的人力资源模型，建立院内部资格认证体系，开展项目经理、专业工程师内部认证制度，设立工程总承包项目经理与设计业务等其他业务项目经理的转换通道，实施以模型要素能力提升为目标的培训措施，引导个人进行职业生涯规划。

推进文化建设，营造企业与员工一体的价值观

华东院始终坚信文化是企业最宝贵的财富并具有最长久的生命力，始终坚持文化引领，确保个人愿景与公司愿景具有相融的价值观。

大力弘扬责任文化。按照“负责、高效、最好”的企业精神，领导干部带头践行、勇于负责、敢于担当、执着追求，力求把每一个项目做到最好，通过高品质的产品和服务，获得最佳的社会和顾客认同。

强调“现场即战场、现场即市场”。坚持人在现场、心在现场；坚持全方位的协同作战；坚持通过良好履约树立品牌，赢得市场。

坚持“合同为本、履约为先”。强调契约精神，严格按照法律规定和合同约定办事，规范经营行为，追求合理效益，强化合作共赢。

崇尚“以奋斗者为本”。重视对项目管理人员的激励和培训，大力从项目一线培养、发现、提拔复合型人才，吸引优秀人员投身工程总承包业务。

强化业务单位主体责任，完善管理机制，实现全要素项目履约

华东院实行集团化管理后，所属二级单位无论是工程总承包专业公司，还是专业工程院、属地公司，在开展工程总承包业务时，都按照“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展”的“五自原则”实施管理活动；各业务生产单位根据本单位工程总承包业务的规模，设置一个或多个内部管理部门，负责对工程总承包项目履约的日常监管。

推行全面预算管理，提升项目成本管控意识和能力；加强分包采购管理，提高项目创利创现能力；建立责任和压力传递机制，实施团队绩效考核制度；强化主体经营和管理意识，强化履约创优；推动工程总承包管理创新和品牌建设；切实推动履约带动经营，扩大属地经营成果。

签订项目管理目标责任书，确定项目履约总体框架

以经营阶段的成本收入测算、项目可行性评估报告、企业策划、项目总体策划的结论为输入，编制并下达项目管理目标责任书，确定项目全周期履约管理的边界条件和管理目标，明确项目经理的责权利，确立项目关闭考核的标准。

承接院年度绩效合约，对下向二级机构和项目部下达年度绩效合约

分析院与公司签订的年度绩效合约，有机拆解，结合项目履约进展，分解项目年度目标，编制项目年度绩效合约并组织签订，确保公司年度绩效合约目标的实现。

过程指导帮扶，提供技术支撑

结合项目阶段性进展，按计划主动执行或被动响应项目需求，组织公司技术、经济、管理等各方面专家，开展巡查指导活动，为项目问诊号脉，对下一阶段管理活动提出前瞻性建议。

编制定期报告，分析统计业务生产数据

定期汇总分析项目执行过程中安全、成本、进度、质量等要素，发现带有普遍性的问题或困难，研究解决措施和方案，指导、协助项目采取应对措施。

按生产单元集合、业务类别等多个维度，统计分析生产效率，提出人力资源配置调整建议，召开项目履约例会，为公司决策提供依据。

定期履约检查与专项检查结合，评价项目管理成效

编制年度履约检查计划，明确检查组织方式检查实施过程检查内容清单整改闭合方式等。结合项目现场实际，按计划开展履约检查策划、实施、总结、整改、验证等监督管理活动，及时发现项目履约过程中出现的问题，并加以持续改进提高。

依据集团公司要求、季节更替、突发事件等，组织开展专项检查，针对专项内容分解检查要素，形成检查记录，跟踪整改闭合，消除隐患，降低风险。

总结年度项目履约检查总体情况，统计发现问题的分布状况，从公司层面提出整改措施和建议，降低风险系统性发生的可能性，同时为检查清单的调整提供输入。

组织过程考核，保证年度绩效合约的实现

发布在执行项目绩效考核管理办法，定期对项目进行考核，以过程考核指引项目需要强化的管理活动，支撑年度绩效合约的实现，并将考核结果应用到项目年度绩效和个人年度绩效。

夯实项目执行，抓实履约责任，确保全面精细履约

强调履约策划，为项目履约制订总体框架

通过企业策划、总体策划、专项策划等多层次、全方面的履约策划，坚持事先算赢，为事中干赢、最终双赢奠定基础。项目伊始，开展企业策划、总体策划，确定管理目标，制定管理纲领，建立组织架构，配置管理角色，明确岗位职责，构建制度体系，发布行为准则，预备应急方案。

在项目总体策划基础上，编制项目管理计划和项目实施计划，为项目履约提供纲领性文件。项目管理计划是指导整个项目实施和管理的依据，项目实施计划则是对项目实施进行管理和控制的文件。

协同设计业务，实现设计施工一体化融合

工程总承包项目的设计采用内部委托方式，坚持内部合同优先于外部合同的原则，由相应的专业工程院承担项目的设计任务。工程总承包项目部设设计经理，负责沟通总包团队与设计团队，为设计提供输入、技术需求，在项目实施过程中参与设计总体策划和重要的专项策划，并验证设计需求的实现程度。

专业工程院充分认识纯设计咨询业务与工程总承包设计业务的区别，以项目履约实施的整体目标为设计管理的目标，调整既有的惯性思维和工作习惯，加大设计深度，加深设计与施工的协同配合，以内部联营的方式共同实施工程总承包项目。

设计经理组织总包团队、施工团队对设计中间成果开展经济性、合理性、可实施性评审，形成良性互动，充分发挥设计在工程总承包中的技术优势，将困难和问题解决在图纸上，以较小的人力资源成本投入换取实施中的工程措施成本投入，推动设计–施工–经济的深度融合。

优选合作伙伴，实现互利共赢

工程总承包项目在选择联合体合作方时，应综合分析合作方的企业实力、规模、信誉、人员结构和已完工项目业绩情况，分析其所拥有的优势，并根据分析结果理性确定合作方，从而保障履约项目的顺利实施。

对于分包单位的选择，制定供方管理办法、集中采购规定、分包管理办法等采购相关的管理制度，秉持“先入库，后使用”的原则，坚持资格准入、动态管控、扶优去劣。项目履约过程中，定期对分包单位进行信誉评价考核，从施工能力、进度、工期、安全、质量等方面对分包单位进行考核评价，实行分类分级管理，进而沉淀一批诚信经营、长久共赢、具有契约精神和良好履约能力的合作伙伴，支持项目的良好履约。

坚持过程复盘，积累组织过程资产

履约过程中，以单个重要事项或管理阶段组织项目部人员、其他项目人员和公司人员按回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验四个步骤，以回顾目标、结果对比、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档八项活动开展复盘，探究可能更优的方式方法，并在项目实施过程中不断进行总结复盘，提升项目管理能力，充实案例库，推进知识共享。

强化数字赋能，智慧建造助推工程总承包业务发展

组建专门的数字公司、智慧建造研究院和智能工程科技公司，依托在执行工程总承包项目，探索验证各类BIM技术对工程总承包项目管理的实践价值。

通过PRP、BIM、物联网、大数据等技术，开发多方协同的智能建管平台和智慧工地系统，用智能化硬件解决EPC总承包项目的痛难点、风险点，整合模块化产品成果，形成覆盖EPC企业项目管理信息化、EPC工程建设智慧化两大领域，房建、市政、水利水电、生态环境、新能源、绿色矿山六大行业的系统性解决方案，提升工程总承包管理效率和科技兴安水平。

重视履约创优，反哺工程总承包业务营销

发布履约创优管理办法，明确评优规则，对内树立先进典型，带动项目管理水平提升；对外树立品牌，促进市场开拓。

重视项目创优报奖，基于项目特点及院业务发展需求，确定高于合同约定的创优目标，事先策划、整体组织、系统推进、阶段检查、分步实施，以项目团队为主，职能团队配合，专家团队支撑，实现既定目标。

结语

华东院虽然在工程总承包业务方面取得了一些成绩，但仍处于发展阶段，管理水平和各项能力仍需不断提高，在推行项目工程总承包管理标准化的路途中，还需不断采取措施，加强内功，从而才能实现高质量发展。（本文作者朱鹏来自中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司）