内卷升级，设计院需要审时度势

2022年，大部分工程勘察设计企业日子都不太好过。从天强年度及季度行业研究数据分析来看，2022年60%–70%以上的设计企业营收和合同额与同期相比下降30%–50%以上，行业景气指数和信心指数持续下滑。与2008年、2015年的两次行业震荡不同，前两轮的震荡主要受政策面影响较大，而在实体经济层面、心理预期层面都足以支撑行业快速走出波谷。而近两年影响行业发展的已经不是单一因素作用，而是多种因素叠加共同作用，且持续时间可能会更长，工程勘察设计企业需要充分做好打“持久战”的准备。

客户层面：工程勘察设计企业主要客户群体逐步向政府及央企、国企发展，客户需求呈现模糊化、不确定化、综合化、全周期化、高值化等特征，并对响应速度、服务能力、对等关系等方面提出更高诉求。

竞争层面：工程勘察设计市场竞争内卷化程度越来越高，市场竞争马太效应愈加明显，竞争方式已从传统的关系营销、方案技术和价格竞争转变为以价值为导向的多要素（产品、资本、资源等）综合竞争，市场营销模式发生重大转变。

员工层面：工程勘察设计行业的人才吸引力明显下降，90后成为设计企业主体力量，员工与企业的雇佣关系逐步发生变化，员工对组织的依赖程度降低，更为注重企业的工作环境与文化氛围以及个人的发展需求与价值实现。

开源节流，设计院面临的现实困境

在当下的市场环境中，开源节流既是设计院谋求高质量发展的基础，也是应对“寒冬”、走出困境的核心命题。笔者结合与众多设计院沟通交流的体会，总结出各家单位对于开源节流或多或少都面临的一些痛点：

—是开源。开源，就是拓宽市场、增加产出以及多创收。痛点主要包括：原来单一的经营方式难以奏效，如何转变？如何建立新的营销体系、策略和手段？如何平衡长期的营销投入与短期的项目争取之间的矛盾？如何通过机制优化，提升回款的意识、能力和主动性？如何提升经营成效，保证持续的合同规模？新的业务增长点在哪里？如何找到有效的切入点……

二是节流。节流，就是提质增效、降低能耗。痛点主要包括：如何控制或降低职能部门/职能人员的成本，提升单位人效？如何降低项目运作的直接或间接成本？科研创新到底该不该投入、如何有效投入？如何清晰找准成本降低的最大空间？原有的部门单位比例分成的经济责任制能否打破？能否打破原有一些低效的管理运行流程惯性？如何最大程度降低人员优化的成本……

客户需求与组织供给之间存在巨大矛盾

不管是基于行业宏观发展趋势，还是面对当下开源节流的现实困境，都可以清晰地看到设计企业目前面临的最大问题是客户综合化、集成化需求与组织内部碎片化之间产生了巨大矛盾。

一是应对客户需求快速变化的组织敏捷性不足。新形势下，客户需求愈加模糊化、综合化、不确定化，而设计院传统组织体系往往受制于体制、人等多方面因素，对客户需求的敏感性不强，无法传导至组织内部。即便领导层有感知，但受制于组织惯性，依然难以改变原有的经营生产模式，组织迭代速度已经明显滞后于客户需求发展的速度。

二是应对市场激烈竞争的组织统合性不强。全国大市场体系加快构建，市场竞争的马太效应愈加明显，原有“坐商”模式以及所级/分院级经营模式依然是单打独斗，在市场竞争中已经无法体现优势，企业层面难以有效整合经营资源，也难以发挥组织统合性的价值。

三是应对跨周期压力的组织韧性不够。面对行业更为频繁和不确定的波峰波谷的周期变化，大部分设计院的组织体系过于脆弱僵硬或过于随意灵活，要么如部分民营企业总是处在扩张和裁员两个极端状态，要么如部分国有院以不变应万变，整体上面对市场变化的组织弹性不足。

四是应对内部组织多元诉求的组织赋能性不足。随着发展规模、业务结构、市场结构的变化，业务机构、科研机构、分支机构逐步多样化，但总部依然停留在传统事务型功能，能力复用、创新整合等战略性、赋能性功能缺失，导致组织的融合力不足，难以有效发挥整体效能。

设计院组织发展逻辑正发生深刻变化

综上，笔者结合行业发展形势和众多设计院组织运营实践判断，工程勘察设计企业多年来通过产值规模和人员规模相互促进进而提升组织规模的阶段已经成为过去，行业正逐步进入效能驱动阶段，以组织效能提升为主线驱动组织能力的升级（而非简单的组织规模扩张）。

设计院组织发展逻辑变化

过去设计院的组织发展逻辑可以总结为五个方面：一是增量式改革为主。过去设计院面对快速增长的增量市场，大量通过新设机构（包括各类业务分院、各类市场区域机构等），就可以有效地促进业务规模的快速扩张。二是以利益为纽带。过去设计院主要依赖制定各类分利政策（包括产值分配、利润分享、业绩分红等）驱动和激励业务机构和个人，一旦业务规模无法持续增长，原有的分利政策就会失去正向效应，同时造成组织边界效应越来越弱。三是以经营为导向。过去设计院的组织能力主要以市场销售能力建设为重点，各类经营资源的配置主要着眼于项目线索获取、线索争取、商务谈判的过程，是一种销售思维。四是以规范为基础。过去设计院的组织管理主要是从零到一建立现代企业管理制度为基础，尤其是大部分国有设计院都是以满足国资监管要求为主线，规范完善组织运营、劳动用工等机制。五是以规模为驱动。过去设计院采取的是“和面式”发展，主要通过产值规模和人员规模相互促进，进而提升组织规模，但面对当下的市场环境，这种驱动方式已经难以持续。

可以预判，当下和未来设计院的组织发展逻辑正在发生深刻变化：一是增量与存量改革并存。设计院面对新的环境，既要优化原有的存量业务结构、保持业务的基本面，同时又要加快探索新的业务赛道，实现业务增量发展，这对组织能力提出了新的挑战。二是以价值为纽带。在增量和存量改革并存的环境下，原来以分利为核心的价值标准需要重塑，需要构建新的价值挖掘、创造、分配的逻辑与链条，组织需要平衡短期投入与长期收益之间价值、显性的经营价值与隐性的科研价值等在分配中的标准。三是以客户为导向。组织核心能力建设要转移到以客户需求实现能力建设为重点，包括客户需求挖掘、产品体系建设、立体化营销体系建设等能力，这对原有的组织惯性提出了相当大的挑战。四是以精益为基础。要突破原有“以包代管”“经济责任制”等传统型的组织机制，真正立足客户导向的组织流程升级再造，并且充分利用数字化技术赋能管理体系建设，逐步实现智慧决策。五是以效能为驱动。真正转移到以组织效能提升为主线驱动组织能力的升级。

组织效能与高效能组织

何谓组织效能？从专业理论角度来看，是指实现组织目标的程度，包括组织能力、组织效率、组织质量、组织效益在内的各类综合要素。一般可以从两个维度来看，一是从结果和过程的维度看，有结果因素，如组织绩效（合同额、菅收、利润等）、商业成果（市场占比、业务结构等）；有过程因素，如组织核心能力、员工敬业度等；还有结合过程和结果两个因素的，如人均产值/营收、人事费用率等。二是从软性和硬性的维度看，既有硬性视角，也有软性视角，如组织健康、社会责任（如ESG）等。

高效能的项目管理体系

由此可见，设计院组织效能的高低与许多因素有关，效能提升需要系统考量。从组织特征方面，可以总结为四个“高”：一是高敏捷性，组织适度授权、快速响应市场；二是高赋能性，总部价值赋能、中台能力复用；三是高协同性，内部协同共享、外部链接共生；四是高韧性，组织动态调整，能力持续迭代。

从组织效能升级的抓手方面来看，笔者认为，可以重点从市场营销效能、项目生产效能、科研创新效能、人力资源效能、职能管理效能、数据管理效能等方面着手推进。

组织效能提升的主要抓手

高效能的市场营销体系

设计院要构建高效能的市场营销体系，需要从原有的分散式/碎片式销售转变为立体化/协同化整合营销。正如前文所述，大部分设计企业主要着眼于项目线索的争取，是一种项目销售思维。所谓立体化营销，就是要真正立足立体化的视角。以下从八个方面进行阐述：

高效能的市场营销体系

一是市场体系。要从以往粗放的市场布点模式（挂靠、办事处等）转变为战略性的市场布局，长期锚定潜力性市场区域，创新市场开拓策略与路径（包括合资、联盟等），并立足长远价值持续进行资源投入。

二是销售体系。要从以往的项目销售转变为项目深度策划，主动创造并引导客户需求，持续优化销售管理机制。

三是客户体系。要从以往的客户档案、客情管理上升为全周期客户管理，建立客户数据分析管理机制和客户关系数字化管理平台，形成客户画像模型，实现客户全生命周期的数字化管理。

四是产品体系。要建立基于客户需求场景的产品/服务策划机制等，逐步形成若干需求场景下的整体解决方案，如既有建筑改造一体化解决方案、城市公共卫生间一体化产品体系等，探索与客户的产品和服务共创模式、探索建立产品经理机制。

五是品牌体系。要从传统的企业宣传转变为业务品牌整合推广，重点针对企业的服务产品面向目标市场和客户群体进行推广，目的是提升企业和产品的知名度。

六是营销组织模式。要从原有单一的营销架构（如所级经营或院级经营）转变为多元协同的营销架构（总院、分院两个层面以及区域线、产品线等不同纬度）。

七是营销人才培养与营销激励。要建立持续的市场营销人才培养发展机制，以及激发营销动能的激励机制。

八是营销管理信息系统。要逐步建立市场营销信息化管理平台，促进业财一体化。

高效能的项目管理体系

衡量设计企业项目运作效能的指标包括人均产值、人均营收、人均利润、项目周转率等。设计企业原有的项目生产管理比较粗放，主要抓两头，一头是项目任务单的确定，一头是项目审图，而中间的过程管控基本处于“黑匣子”状态。

构建精益化项目管理，提升项目效能的手段主要包括构建一个项目组织管理模式、建立一套项目全周期管理机制、培养一批项目管理人才、建设一个项目全过程管控平台。需要以项目组织管理机制为基础，以项目管控机制、成本核算机制、工时管理机制、项目考核机制、绩效分配机制、项目经理管理机制等为重要抓手，以项目管理信息化系统为载体，以项目管理人才培养为重点，统筹策划，合理突破，循序推进。项目管理体系建设本质上是设计企业生产运营体系的变革升级，是思维方式和工作习惯的转变。

高效能的科研创新体系

笔者认为，设计企业推进高效能的科研创新体系，需要从传统的生产型/离散型科研向赋能型/创新型科研转变，要真正促进新业务孵化、主营业务升级、员工持续成长。

高效能的科研创新体系

近年来，部分设计企业（如上海建科集团、中冶长天国际工程咨询公司等）通过创新优化科研创新体系，在赋能传统业务竞争能力和开辟“第二赛道”方面，发挥了重要的战略作用。如何构建高效能的科研创新体系？笔者结合服务的若干项目，建议从以下三个方面进行推进：

一是思考和梳理科研创新的发展方向。可以从场景领域、技术特色、成果形态三个维度梳理明晰技术与科研发展方向。

二是重新定义科研创新建设内容。主要从以科研创新促进业务转型、以技术提升赋能主业升级、以知识管理赋能员工成长三个方面着力推进。

三是要完善运行体系与保障机制。建议设计企业充分对标优秀实践企业，通过优化完善科研组织运作模式、创新动力与决策机制、科研转化与合作机制、科研项目管理机制、科研激励约束机制等，保障技术与科研的高效运转，并且要充实和强化技术与科研创新体系建设的重点要素（投入、队伍、技术平台）等。

高效能的人力资源体系

新的发展环境下，工程勘察设计行业人力资源进入深度转型时代，设计院要建立高效能的人力资源体系，要从原有单一的薪酬分配驱动转变为以人才培养与发展、薪酬激励与绩效为双驱动，真正激发人才效能。

一是通过能力驱动人才效能提升。设计企业要真正建立人才培养与发展体系，适应业务发展要求和人员职业成长诉求，建立阶梯式的人才队伍、动态化的人才管理、全周期的人才培养模式，促进人才能力的螺旋式上升；要注重健全岗位管理机制，逐步从岗位“三定”（定岗、定责、定编）升级为岗位“六定”（定岗、定责、定编、定级、定价、定人），建立与业务发展和经济规模相适应的动态化岗位体系，促进人岗匹配。

高效能的人力资源体系

二是通过机制驱动人才效能提升。建议优化传统的简单以产值为核心的薪酬激励与绩效体系，建立与经济效益强联动、与个人价值创造强挂钩的薪酬分配机制，激发员工动能；建立与战略目标强关联、考核结果强应用的绩效考核机制，逐步倒逼人员效能的发挥。

以中台推动高效能组织建设

中台能力是敏捷、赋能、协同、强韧的高效能组织的核心能力，设计院高效能组织要以中台建设为主线，通过中台建设，有效集成市场营销、项目生产、科研创新、人力资源等多层面、多维度效能。

对于工程勘察设计企业而言，中台建设是一个系统性、长期性工程，需要树立赋能业务发展的导向，以提升核心能力为主线，设定中长期与短中期的建设目标，以“整体规划、分类建设、分步实施”为总体推进思路，坚持“急用先行、快速迭代、深度参与”的整体实施策略。一是需要针对业务中台、技术中台、运营中台、数据中台等分别制定适宜的建设策略，不同中台建设之间也要有协同联动机制。比如，业务中台和技术中台之间必须联动，建设节奏和进度要动态对接，要有明确的责任主体；二是每个中台建设策略都需要从组织、机制、技术、人才等重点方面进行系统谋划；三是建议至少要以三年甚至五年为最短的建设周期，制定实施路线图和实施计划。

高效能的组织建设

综上，未来的设计院组织不仅是一个机械体，更应是一个生物体，需要真正立足效能为导向，开展组织建设。（本文作者赵月松系上海天强管理咨询有限公司副总经理）