设计行业仍有未来，但不是所有的设计企业都有未来。基于过去既定的生产、生活方式已经不在，企业无论是经营逻辑还是产品逻辑，都需要作出调整。设计行业有未来，是因为设计有它的核心价值；部分设计企业没有未来，是因为没有办法帮助客户实现价值，没有提供有价值的产品和服务。

未来需要什么样的产品和服务

过去，设计企业讨论产品和服务，更多是从专业图纸层面，基于短期的专业服务提供，基于既定的范围完成专业的规范动作。随着时代的变迁、投资模式转变、需求内在结构转变，导致供需逻辑、竞争逻辑改变，设计企业提供的服务和产品也在发生变化。

过去，设计企业的产品也提及产业链延伸，但始终围绕工程建设产业链中服务环节延伸的思路，主要体现为简单的服务范围的扩大，本质上是叠加式的线性思路发展，实际并不是客户视角的一站式、集成式服务。未来的产品和服务是当前服务场景的集成，以解决问题为导向，用专业与能力实现客户的价值需求。设计企业的产品不单单是被动地响应专业模式需要，而是立足于站在规划、设计前端引领，从客户决策行为出发，对接客户隐形需求，基于场景营造、价值链重塑进行业务创新探索，提供系统性的产品解决方案，过于单一、传统、表层的服务是无法有效、持久打动客户的。

随着需求的复杂化、个性化、隐性化，基于隐性价值需求的高转化率将成为下一步塑造不对称优势的突破口，重新界定客户、重新理解需求，以价值场景破解、架构、转化客户的隐形需求，从开拓市场迈向创造市场。设计企业逐渐将从过去提供专业技术服务模块产品化，向产品体系塑造推进。

基于市场创造产品和服务升级的空间在哪里

本文所谈及的产品和服务的转变，更多的是立足于策划和创造市场角度，出发点不是基于原有的传统设计业务。从传统的设计业务基础去谈产品策划实际上突围空间很小。随着城市发展带来存量市场优化的需要以及人民对美好生活向往追求的进一步升级，未来基于以解决整体问题为导向的定制化服务需求愈发旺盛。需求侧的融合性、集成性要求凸显，超越技术视角，融合了技术、经济、生态、人文等多方面要求，要以系统思维回应问题本质多元性，以专业技术解决场景痛点问题。例如，当下很多设计企业都认为新型城镇化建设带来较多的市场机遇和业务机会，但是基于过去传统的城市建设设计机会在减少，传统的发展路径实际上是受阻的。未来，面向城市建设的机遇更多是体现在提升城市治理体系、推进城市产业结构优化，促进城市要素流动，完善城市公共空间升级，既需要应对城市问题，又需要创造城市价值。

基于场景下的产品和服务升级，是设计企业布局未来新赛道的重要前提。基于城市发展的需要、基于绿色低碳的新要求、基于产业升级的需要、基于数字化发展带来的机遇，这些都需要设计企业改变服务逻辑、运营逻辑，进而实现业务模式、盈利模式的优化与跃升。

可以预见，未来以场景服务为切入口，整合各类生态资源，深化多专业集成的产品策划和服务将会成为设计企业升维发展的主要路径。现在，越来越多的企业从城市到产业，找到场景服务小切口去探索和创新。例如，在绿色低碳领域布局新业务，河南省交通规划设计研究院股份有限公司与重庆亿钺碳金科技有限公司共同投资设立河南省碳排放权服务中心有限公司；华蓝集团投资设立新公司，经营范围含碳封存技术研发。在科技创新方面强调产品导向，场景深度融合，如广州地铁设计研究院股份有限公司与成都市新筑交通科技有限公司联合组建的广州振宁交通科技有限公司，拓展新材料领域，打造“减振降噪一体化解决方案的综合提供商”。

近年来，中信工程设计建设有限公司大力推进策划经营概念，促进项目从无到有，以城市合伙人为身份，以城市规划为引领，以服务地方经济社会发展为宗旨，承担起基础设施建设项目的策划、可研、立项、投融资、设计、建设和运营的职责，为政府解决城市发展、产业升级问题。例如，其策划主导国家网络安全人才与创新基地项目，采用“PPP+EPC+合伙基金”的模式进行建设，仅用两年半时间实现了项目从策划到竣工交付使用，建设完成了一期核心区所有项目，项目投资额在101亿元左右，投资带动总承包业务的产值超过60亿元。

当下推进产品化过程中面临哪些核心问题

聚焦价值创造的定制化服务时代已经到来，如何有所作为，是目前很多设计企业急需突破和思考的命题。从当前设计企业经营发展情况来看，其在推进产品化过程中面临的最大挑战是如何切实跳出原有的运作模式和商业逻辑，跳出过去基于专业模块的短平快服务模式，通过认知的转变，摒弃原有的路径依赖。

当然，这样的转变对于大多数设计企业而言，面临能力上的巨大挑战，主要体现在资本运营以及生态资源链接能力方面的不足。未来，基于策划为主导的项目推进执行，企业一定要具备资本运营能力。当前，虽然已经有四十余家设计企业登陆资本市场，但从实际市值情况来看，在资本市场的表现还是不尽如人意，大多数设计企业上市后，对于资本市场的有效运用依然不足。资本市场不仅可以助力原有业务的拓展，更可以在新领域、新模式探索方面提供巨大助力。对于金融工具的使用，投资策略的有效策划和推进将是设计企业决胜未来的关键要素。尤其是在基础设施领域，鼓励政府资本与社会资本的有效联动，而可持续性发展必然要求专业服务机构立足全生命周期视角统筹投资、建设与运营的关系，统筹可持续盈利策划。

对于生态资源，上文所提及未来设计企业的产品一定不是单边服务，要为客户提供全产业链服务、垂直化的发展整合服务。当前，市场从割裂式的链式结构向网络状改变，企业要努力成为商业生态整合关键节点，否则就是被整合的资源。未来，设计企业对各类生态资源的整合要求将会不断强化，在设计企业内部，要做到支撑产品实现的前端市场团队、生产资源团队、管理支持团队的信息及能力的协同，内部工作流程与协作关系要理顺。因此，对于各类资源的分类、分层一定程度上非常考验设计企业的管理能力，只有能够实现生态资源的整合管理，企业的内部精细运营相应也才会实现跃迁。

以产品为导向的市场经营能力要重构，改变过去以项目为导向的市场经营策略，转而更加关注产品和服务升级，从而指导企业的市场经营与营销活动，建立以产品为主导的市场经营体系，需要有相应的策划团队、经营团队、运营团队，培育有效的策划经营能力。

数字化能力建设，通过沉淀企业的数字化能力，让企业业务与技术相互融合，不断拓展业务边界、增强支撑创新业务能力，以数字化手段优化交互与体验，真正打造客户视角的集成服务，能够将产品做到以场景化的方式沉淀与输出，也能够通过深挖数据价值，提供新型产品和服务。

未来，设计企业基于创造市场逻辑下的产品策划，要做到以下三个方面转变：

第一，从短期思维到长期思维转变。过去的技术服务更多是基于短期项目合同目标，未来产品策划要基于双方长期合作为切入点，告别过去以“图纸”为商品的经营逻辑。

第二，从以技术为主导的服务思路转变成以价值为主导、以技术创新为重大支撑，真正服务于客户商业价值提升。

第三，产品服务方式调整。经济法则从索取到给予，要与客户共创产品，客户的深度参与将是创新探索的巨大空间，要由过去单边服务方式转向与客户共创、共享。

重新定义设计的时代已经到来，设计企业的产品和服务关系已经发生了深刻的转变，业务的增长一定不是来自于过去，未来的产品和服务一定不是项目思维、短期思维，也不是机会主义，一定要建立新的商业模式、盈利模式。重启赛道，才能实现长久价值的打造，实现有价值的设计企业构建。（本文作者祝波善系上海天强管理咨询有限公司总经理）