按照工程建设的特点，工程设计企业的业务随工程建设策划和实施而快速开展，随工程收尾投用又迅速结束，如此周而复始。所以，工程建设企业普遍难以形成全面系统的知识管理体系，新项目、新任务的实施随着人员流动，往往存在“另起炉灶”现象，扩大生产主要依赖生产要素简单加和，难以形成显著的边际成本递减效应，从而成为企业扩大规模和提质增效的瓶颈和制约的痛点。对于具有综合甲级设计资质、业务范围涵盖广、人员流动性较大的设计企业而言，上述问题更加明显。基于此，本文以某工程设计企业（以下简称“A企业”）知识管理实践为背景，探讨工程设计企业知识管理体系构建的多层次影响因素和实现路径。

背景介绍

A企业在20余年的国际工程实践中，建立了以国际油田地面工程为根本的企业知识体系，以“海外油田技术及处理成套技术”为枝干，发展出油气集输、原油处理、环保供注水、油田辅助配套、橇装化模块化6大系列、26项特色技术。随着工程实践能力的进一步增强，油田辅助配套技术中的油田地面数字化、油田孤网智能电力系统、油田化学药剂研发及应用、油田全生命周期腐蚀防护、安全风险分析、海外油田营地建设技术等不断成熟，都可以形成完整解决方案，独立承揽对应的设计、咨询项目。20年来，A企业共完成完整的工程项目档案100余项、技术专利170余项、技术秘密40余项、技术专著10余套、专业技术论文2000余篇。除此之外，分公司掌握的外部知识更是浩如烟海，其中，掌握国内标准3000余项，近20个国际标准化组织标准2000余项，各类厂家的工程产品、材料等技术材料更是不胜枚举，在油田地面工程领域的知识储备可谓在海内外独树一帜。

进入“后疫情”时期以来，A企业陆续承揽光伏发电、CCUS、煤炭地下气化、氢能、数字化油田等业务，业务领域成倍放大，知识面、知识体量呈现爆发式增长态势。A企业的“知识之树”可谓枝繁叶茂、繁荣不息。

然而，受组织机构调整、人员流动、专业划分、技术手段等因素影响，各类知识之间互相独立，单专业工程师甚至项目技术负责人、专业技术带头人等专业技术人员也难以掌握全貌，知识复用、提炼程度不高。经过研究小组深入细致的梳理，植根工程的知识大致包括以下几大类别，如表1所示。

表1 A企业技术知识类别概览

立足发展，形成知识分享良好风气

确立“一专多元”发展格局，A企业迎来创新发展新机遇，同时也意味着重大挑战，最为显著的是来自于专业技术人员职业化水平、技术储备方面的挑战。具体而言，就是专业技术人员需要既保持对油田地面建设传统业务的技术领先优势，又要尽快熟悉新能源、新业务领域的专业技术知识，同时还要迅速转变角色。部分专业技术人员面临由“辅助专业”“配套专业”到“主干专业”“项目经理”等角色的转变，要求其迅速适应新角色，短期内需要大幅提高职业化水平。

在此背景之下，知识分享成为辅助当前“一专多元”发展格局的一项实用解决方案。立足发展现状，经分公司领导层面统筹指导，A企业分析当前资源情况以及业务情况，采用落地生根的方式，技术质量、项目管理、专业科室等多部门、多角色参与，在多个层面、多角度开展知识分享活动。通过知识分享，进一步加强对传统业务领域的专业技术的梳理、巩固、提升，同时也形成新业务领域知识积累、传播的良好环境，促进了业务发展，为减少新业务拓展阻力作出贡献。

专家知识分享：各专业领域知识日积月累

A企业35名技术专家，覆盖所有专业科室，涵盖所有专业、绝大多数工程类学科。技术专家在科室发挥技术把关、技术引领作用，承担生产项目、科研项目，参与学术交流，引领科室技术发展。在知识分享部署中，规定技术专家日常积累在解决生产项目问题中形成的知识，以固定格式记录下来。记录内容包括知识来源项目、对应事件、解决问题方法及应用原理、总结及建议等，填写完整后，定期分享到分公司知识资源中心。每名专家每个月平均分享知识5-10条，截至2022年9月，已分享专家知识超过600条，并且技术专家已养成良好的知识分享习惯。

专家讲堂：专业知识传承形式生动活泼

A企业组织技术专家、科室技术负责人、青年技术骨干等结合自身技术优势，准备课件，面向分公司全体员工开展专家讲堂活动，讲堂分为线下、线上直播、录播等多种形式，剪辑处理后的讲堂视频共享到分公司主页“专家讲堂”专栏。讲堂内容涵盖传统业务领域的经验积累、新能源新技术领域的探索，既包括专业领域的细致的原理和应用，也包括跨专业乃至跨行业的专业知识融合。“专家讲堂”专栏成为A企业承揽传统业务、新业务的“技术家底”，也为新员工培训、对外技术交流等提供了良好素材。

质量经验及案例分享：经验教训汇聚成为最好教材

A企业质量部门日常组织各生产项目、专业科室开展质量案例总结、质量经验分享，制定固定模板，将内外部质量经验、质量案例按项整理。每一项经验或案例浓缩形成1页案例，简短、直接、生动，易于学习吸收和记忆。放眼国内外各类项目、事件由知识分享人消化形成质量经验，为在建、投标工程相关事宜提供经验、提升质量意识。质量案例具体到每一个图纸、说明书细节以及现场安装细节等，起到警示、提示作用。同时，各专业科室形成了质量经验分享习惯，通过考核约束、自发组织等形式，每月定期组织不低于1次的质量经验分享，通过共同学习、探讨，将质量意识深入贯彻到每一名工程师。各类形式的质量经验及案例分享汇聚成了设计质量提升的最有效知识系列。

培训、会议、技术交流简报等前沿知识即时分享

A企业外派员工外出学习、参加会议、技术交流、厂家FAT等活动，将掌握到的第一手知识、新知识，经技术部门组织，逐一沟通，制定固定分享格式，部门技术负责人确认、技术质量部负责人确认后，形成相应的“培训简报”“会议简报”即时分享，在参与培训、交流的工程师自身知识、水平提高的同时，通过分享，惠及整个分公司。简报格式中，要求分享人针对分公司技术发展与新领域、前沿领域展开对比，提出分公司相应技术领域发展设想，帮助专业技术人员认清分公司技术实力及差距，找好技术切入点，步步跟进、蓄力发展、追赶先进。

知识沉没是企业发展过程中的财富浪费，而充分的知识分享是企业保有生机活力的有效动力。形成知识分享的风气，是企业建立动能的一个重要标志。A企业的知识分享活动实践经验，可为工程建设企业制定知识分享活动的激励措施相关政策提供样本支持。

利用信息手段，增强知识活力

A企业于2018年与同方知网合作，建立知识资源中心，这是信息与技术主管部门共同策划搭建的一个一站式知识收集和检索平台，具备将散落在员工手中的知识进行搜集、储存、碎片化的功能，能够通过标题、关键词、全文检索来查询、使用。收录的知识内容涵盖论文文献、标准规范、设计模板、公司及项目影像、标书文件等内容。知识资源中心的建成，解决了分公司知识流失的问题，同时为知识分享提供了一个“数据湖”，为分公司员工更加便捷地查找专业所需提供了私域平台，减少了在互联网大海捞针的时间，有效地提高了知识检索效率。自2021年起，技术专家源源不断地向知识资源中心补充知识，散落在全体员工手中的知识也在不断对其进行补充完善，现已成为一个非常实用的知识存储和检索的自建数据库。

在知识分享形成风气的背景下，除了“实用”以外，A企业提出知识资源中心要“好用”。通过与同方知网的良好沟通，在原数据库代码基础上，由同方知网开发人员对企业信息化人员进行培训，不但实现了“好用”的效果，还培养了自有人员的编程开发能力。

成果固化，经验做法建章立制

经过一年的不断实践、多次研讨、多部门多角色参与，各项知识管理工作稳步推进，A企业实质上建立了一套高效的知识管理组织，基本形成了知识管理的内在逻辑。知识分享工作在分公司范围平稳推进，知识的收集、分享、运用等活动在巩固传统业务领域优势、应对新业务挑战中的作用日渐明显。将这些较为成功的实践进行提炼，并以补充和修改条款的形式，更新、固定到分公司制度一一知识管理规定之中，是推进知识管理体系构建的一个重要环节。

明确加强知识管理的必要性

A企业的知识管理定位于为主营业务服务，范畴主要定位于技术类及项目管理类知识，知识管理主要是巩固传统业务领域知识领先地位、应对新业务挑战。

A企业人员结构存在流动性，表现在专业技术能力较强人员向项目管理岗位流动、老一代技术领头人逐渐退休退岗等的流动，造成经验传承、知识传承的空缺。另外，随着设计咨询项目的变迁，许多在项目运行过程中形成的好的经验做法和解决问题的过程等随项目的完成而逐渐淡化。作为一个年轻的设计院，A企业在广阔的海外工程项目经验中的积累，可谓是爆发式增长，又爆发式消退，能够留存的知识多体现在项目存档文件、各类资料性文件，重要的经验和解决问题的思路、方法等知识结晶存在于个人头脑中，随着时间推移，逐渐淡化，造成了知识资源的较大浪费。

因此，在制度中明确知识管理的必要性，同时更清晰地划分出需要收集、分享的知识范畴，以及知识分享的时机、形式等，有利于促进知识的有形积累和有效利用。

清晰定义知识管理各相关方

跟随公司决策支持类课题的脚步，A企业对于知识积累的思考进一步深入。在知识管理实践中，对知识管理各方及对应职责的理解逐渐清晰。

知识管理小组组长：由分公司主管技术、质量的主管领导承担，负责知识管理顶层设计、决策知识分享类别、事项以及统筹推进知识管理体系建设。

管理及服务部门：由技术质量部、项目管理部、信息管理部共同承担，负责制定格式模板、搭建架构、组织协调各知识“产出”单位（部门和项目）、人员开展知识分享、知识应用。

知识收集和应用单位：由项目组成员、专业科室等组成，负责制定知识分享计划、立项知识分享基础工作、具体实施知识分享、知识应用及评价等工作。

组织结构建立以来，在各类知识存储模块中分享的知识与日俱增，并逐步形成主动分享的习惯。通过制度进一步固定后，有望形成知识库自主成长。

重新定义知识范畴，明确管理流程

经过前期多次探讨，对分公司知识管理的范畴进行了定位划分，摆脱了对于知识大概念的困扰。A企业聚焦于具体的知识载体，知识类别划分按照实际发生的情况定位，主要包括项目存档资料、标准规范库、综合管理体系库、技术成果、技术基础工作、专家知识、质量经验、质量案例、专家讲堂、培训简报、会议简报。

针对不同类别的知识，确定不同的管理流程

项目存档资料、标准规范库、技术成果库、综合管理体系库为常规维护项目。针对历年积累的技术基础工作，分公司成立项目组，梳理能够作为项目应用模板的技术基础工作，形成标准化设计成果，在新项目中推广应用，提高项目设计效率。

专家知识。专家知识涵盖两个部分的内容：一部分是专家在日常工作中获取的外部知识，如一些手册、讲座材料、视频影像等内容，该部分内容由专家随时上传知识资源中心；另一部分是技术专家在解决项目实际问题时形成的经验，该内容是技术专家技术、经验乃至智慧的体现，由技术专家实时总结，按照具体模板，涵盖知识产生的所在项目、日期、适用程度、完成情况、细节描述、原因分析、总结及建议等，每个技术专家按月固定数量上传知识资源中心专家知识库。

质量经验。技术质量部每月定期向各项目、专业科室收集质量，模板简洁，内外部经验均可，提高质量意识，定期在分公司主页“质量经验”专栏发布。

质量案例。技术质量部每月定期向各项目、专业科室收集质量案例，模板简洁，主要采纳各在运行项目的实际质量经验及教训作为案例，简要剖析，制定对策，避免重复发生，定期在分公司主页“质量案例”专栏发布。

专家讲堂。由技术质量部预约，分公司技术专家为主，专业科室主任、技术骨干等着手准备讲座课件，通过“线上+线下”形式开展讲座直播。直播内容通过软件录制，剪辑后上传至分公司主页专家讲堂，覆盖分公司几乎所有专业学科的讲座。通过专家讲座，一方面，促进技术专家通过自身技术掌握程度的审视提升自身掌握知识的广度和深度；另一方面，通过讲座加沟通的形式，促进知识的良性互动，包括跨专业知识的融会贯通和本专业知识的相互拓展。

培训简报。随着分公司新业务的不断拓展，新能源、数字化、新的管理模式等各类培训快速跟上，将培训简报纳入分公司统一管理，是迅速获取并普及新知识的有力手段。由技术质量部、人力资源部、信息管理部联合掌握人员参与技术培训类情况，预约开展培训简报分享活动，后期将简报分享流程内置与培训审批之中，保证参加技术培训必分享知识。

会议简报。对外技术交流、技术论坛、技术调研等形式的会议、出差，是获取行业前沿知识的重要手段，也是解决项目实际问题的重要方法。过程中形成的认识一般可以转化为项目可以应用的知识。为增大普及范围，由技术质量部、人力资源部、项目管理部、信息管理部联合掌握人员参与技术培训类情况，预约开展会议简报分享活动，后期将简报分享流程内置与培训审批之中，保证参加技术培训必分享知识。

信息化、智能化发展下知识管理的未来初探

随着信息化技术的发展以及参与知识管理的各个部门、各类人员对知识管理的认识程度的提升，预期A企业知识管理体系可以经历三大阶段：

第一阶段：通过现有的知识资源中心、自开发的知识共享模块开展知识收集、归类整理、知识分享、知识应用、知识使用效果评价，实现有价值知识的应用，盘活知识资产，助力提质增效，每项被应用到的知识可以走完一个完整生命周期。

第二阶段：通过激励机制，实现知识的自我增长和自我更新，更进一步为可用知识形成完整的知识生命周期赋能。

第三阶段：通过AI和移动端APP和硬件的运用，极大提升员工运用知识运用便捷性，达到每个员工能有一个智慧助手，实现每个人的综合素质的拓展、延伸。

经验小结

针对工程建设企业知识量巨大、项目更替、人员流动频繁的现状，知识管理体系建设的主要经验有以下几点：

一是在大的知识范畴的基础上，划定知识管理范畴。经实践，广义的知识定义虽然涵盖内容更为全面，但并不完全适用于“创效”导向的知识管理。因此，广义知识的定义弱化，将具体知识类别明确在制度之中。

二是将知识管理实践中的职责分工在制度中固定下来，进一步细化，将知识管理提升到企业人才梯队建设的重要抓手的高度，将全员知识分享的理念体现在制度之中。

三是充分运用信息化手段，采用知识资源中心等形式，将信息化管理手段及可能的替代手段明确运用到制度中，将审批流程进一步细化，使知识管理相关流程上办公系统更具可操作性。（本文作者：吴玉普、王杰、张国强，来自中国石油工程建设有限公司北京设计分公司）