在当下这个言必称“平台”的时代，很多设计咨询企业都自称在做平台。而从不少听者意味深长的神色反应来看，我们这个行业的从业者们很容易将做平台与做“挂靠”等同起来。事实上，很多所谓的平台型企业确实就是做挂靠经营，以致于笔者在参与行业交流的多个场合被问到是否做平台时，觉得在业内还没有普遍树立起对平台正确、科学的认识之前，很难用最简短的语言进行回答，从而萌生了结合自身企业平台化转型的研究和实践，系统地谈一谈对设计咨询平台化转型和平台型企业认识的想法。本文提出平台型企业的概念，分析设计咨询企业平台化转型的必要性和可行性，并通过介绍华汇集团在公司治理、组织和管理等三个层面的平台化转型实践，试图揭示数字化时代下设计咨询企业平台化转型的内涵。

平台型企业的概念

相对于传统的企业而言，平台型企业倡导从封闭走向开放、从竞争走向合作，通过不断地整合和创新，为平台用户赋能，从而提升企业整体绩效，它具有开放、协同、共享、多赢的特性。

平台化转型的必要性

平台化转型是企业适应市场竞争的需要

传统的中小设计咨询企业当下主要面临着两大生存困境。首先是来自于竞争对手。在充分的市场竞争环境下，大型央企、国企已纷纷下沉到三四线城市，它们凭借雄厚的资质、业绩、技术、人才、管理乃至资金实力，在与本土中小企业的竞争中处于降维的、碾压式的地位，本土的中小企业根本不具备与它们竞争的能力。其次是来自于业主。我们的客户是城市建设领域的各级业主，当工程项目以割裂的、分段的形式实施时，中间势必存在大量的衔接和协调工作，如果管理不到位，对工程的质量、进度和造价会产生非常大的影响，这样业主会越来越倾向于选择大的工程公司或设计咨询集团对建设工程提供全过程、全生命周期的服务。由此，中小设计咨询企业如果还固守封闭的、单打独斗的经营思维，生存空间将遭遇极度的压缩。当然，中小设计咨询企业在竞争中也并非全是劣势，它们具有灵活创意、细分领域专长优势和本地化服务的优势。

而相对于中小设计咨询企业，具备相当综合实力和能够对建设工程提供全过程、全生命周期服务的大企业如果不进行平台化转型，也面临着两大发展困惑。首先，传统的产能扩张模式遭遇瓶颈。传统的企业发展模式是“和面模式”，项目多的时候拼命招人，人富裕的时候拼命找项目。在城镇化进程快速推进的时期，增量市场有无限的机会和空间，这样的模式使得企业管理者虽然累一些，但产出效应明显。但当城镇化进程开始放缓，勘察设计行业逐步从增量市场走向存量市场时，传统的“和面模式”已不再适应发展需要，刚性的用工成本带来的不是企业的增长，而是极大的负担和风险。其次，建设工程的地域性决定了始终离不开本地化的服务。从设计角度看，一个好的项目须体现当地的历史、地理、宗教、民俗、审美等多方面诉求，遵循当地的规范；从服务角度看，要响应业主随叫随到的现场沟通需求，而这些本地化的服务恰恰是大企业的短板，需要很好地与属地企业进行合作。

综上，无论是大企业还是小企业，都不可能依靠“大而全、小而全”的模式解决生存和发展的问题。大企业平台化、小企业专精化，中小设计咨询企业融入适合自身发展的平台，才是适应市场竞争的生存和发展之道。今后的竞争，将不再是企业与企业的竞争，而是平台与平台的竞争。

平台化转型是行业实现升级发展的需要

在过去的20多年里，设计咨询行业经历了一轮所有制的转变，真正实现了市场主体多元化。众多设计咨询企业建立了现代企业制度，自觉成为市场竞争的主体。由于设计咨询市场开放程度高，为了在激烈的市场竞争中谋求生存，众多的设计咨询企业不得不搁置技术创新与管理创新研究，走上了产值导向的粗放型发展之路。同时，建设工程专业过度细分在客观上也加剧了市场的过度竞争，这些都影响了行业的可持续发展，制约了行业增长方式的转型升级。

企业要拥有和提高自主创新能力，必须要建立健全创新的研发和应用体系，这就需要企业有较大的创新研发投入。在传统的专业分割、区域分割的市场格局下，设计咨询企业很难通过专业和区域的延伸实现做大做强。中小设计咨询企业，无论是其规模还是盈利能力，都无法支撑其进行创新与科研投入。也就是说，产业升级是需要良好的政策环境和企业强大的经济实力作为后盾的。2022年4月，《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》发布，明确提出要加快建立全国统一的市场制度规则，打破地方保护和市场分割，打通制约经济循环的关键堵点，加快建设高效规范、公平竞争、充分开放的全国统一大市场。这样的顶层设计为设计咨询行业实现社会化大生产奠定了政策基础。在打破外部市场竞争环境的制约后，平台型企业通过标准化、集约化的生产组织方式有效地放大了生产能力，使其通过规模效益的获取，积攒足够的资金和实力去投入技术和管理的创新，以及设计咨询产品化、差异化能力的培育；而平台用户则通过共享平台的研发成果和管理积累，提升其业务能力、生产能力和管理能力。因此，通过业内资源的优化配置，将有效推动产业升级。

为适应“走出去”参与国际竞争的需要，住建部对于建设工程的组织模式从原来的五方责任主体逐步向三方责任主体引导转变，即形成业主、业主的顾问方和业主的承包方这样清晰的市场格局，大力推进实施工程总承包和全过程工程咨询。工程总承包和全过程工程咨询都属于整合型业务，遵循“1+N+D”的管理模式。N是指组成工程总承包和全过程工程咨询的各个节点业务；1是指统领各个节点业务的集成管理；D是支撑工程总承包和全过程工程咨询管理的数字化手段。没有1和D，就还是简单的业务叠加，不能为工程创造集成管理效益，不是真正的工程总承包和全过程工程咨询。传统的组织模式下，中小企业不可能拥有完整的各个节点业务，更是欠缺集成管理的能力，即使具有相当综合实力的企业也往往不可能具备或擅长所有的节点业务。平台模式通过资源和能力的集成整合很好地破解了这个困局，使中小企业专注于创意、专长和服务，平台型企业致力于提升基于数字化的集成管理能力，两者的结合在客观上有助于形成良性的市场竞争格局，从而助推行业的转型升级。

平台化转型是社会引导创业创新的需要

2014年起，国务院常务会议和《政府工作报告》中高频出现“大众创业、万众创新”这一词汇。2018年9月，国务院印发《关于推动创新创业高质量发展打造“双创”升级版的意见》。2022年5月，国家税务总局更新发布了《“大众创业万众创新”税费优惠政策指引》。李克强总理强调，推动大众创业、万众创新是充分激发亿万群众智慧和创造力的重大改革举措，是实现国家强盛、人民富裕的重要途径，要坚决消除各种束缚和桎梏，让创业创新成为时代潮流，汇聚起经济社会发展的强大新动能。

笔者认为，设计咨询行业存在着天然的创业创新属性和内在需求。作为智力服务业的设计咨询行业，其运营无须过度依赖于资本，相反地，除了支付人工、房租、图纸文本和差旅等成本外，收支相抵，还可产生不小的现金流。而假如离开了产业“工人”一一设计师，资本就变得毫无意义。因此，这个行业最核心、最活跃的要素是人。设计咨询行业的人力资源已经上升到了人力资本的高度，资本在一定程度是“人本”的载体。设计咨询行业无须过度依赖资本的特点，多种形式的竞争主体将始终并存活于市场。贴近工程项目的本地化服务、专业细分的要求，也使得不同的市场主体都有其生存之道。而从主观上，像建筑师这样不羁束缚的创意属性，使其具有自由执业的需求。平台模式很好地顺应了行业特点，平台型企业通过集成和创新为平台用户赋能，有效拓展延伸了自身的生产能力，打通了获得较高市场占有率的瓶颈。加入平台的中小设计咨询企业和设计师们扩展了业务途径，同时保持了较高的经营自主性。

“大众创业、万众创新”既可以有效激发全社会的创新创业热情，增强微观经济活力，也为大企业通过组织变革构筑完善产业生态链提供了契机。大企业发展到一定阶段，都会面临如何使组织更柔性、更敏捷，从而实现“大象起舞”的问题。平台化转型也很好地解决了这个问题。稻盛和夫的“阿米巴”经营理念现在已被越来越多的企业家所认知并应用于实践，在遵循企业文化和战略的前提下，在企业内部尽可能地划小核算单元，通过统一的结算、考核和分配体系，使这些核算单元的领导转变成真正的“当家人”。平台化转型还可以通过创造条件，使内部的行政化协作变为市场化交易，把“当家人”变成“企业家”，既可以用足“双创”的政策，又可以真正激发内部员工创业的激情，提高企业运行的活力。由此也可以看到，平台化转型使得传统企业的内外部边界变得越来越模糊，企业要做的是不断构建和完善平台生态圈的能力。

平台化转型的可行性

政策导向角度

2017年2月，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》。时任住建部副部长易军在解读该意见时强调，必须坚持以深化建筑业“放管服”改革为保障，加快完善体制机制，创建适应建筑业发展需要的建筑市场环境。发展社会主义市场经济，发挥市场配置资源的决定性作用和更好地发挥政府的作用。要减少政府对市场经济活动的直接干预，改革建筑市场准入制度，弱化企业资质，强化个人执业资格。在“弱化企业资质，强化个人执业资格”的政策导向下，设计师作为市场主体的作用将越来越显现。2021年《工程设计资质标准》（征求意见稿）对资质的种类进行了归并，对相应资质的人员要求有所降低，其中对于建筑设计事务所合伙人的要求从原来的3名一级注册建筑师降为1名，真正实现了与国际接轨的“一人事务所”。

2011年10月，国务院决定开展营改增试点，2016年全面实施营改增。营改增的全面铺开，降低了社会化分工协作产生的税收成本，有利于使企业放下包袱、打破发展瓶颈，从而推动现代服务业朝细分化、专业化方向发展。设计咨询属于现代服务业，过去服务业主要交纳营业税，企业为减少重复交税，需要外购劳务时，由于会导致营业税增加，企业为了保证收益，就会采取内部交易的方式进行分工，放弃劳务外包和专业分工。在营改增背景下，企业外购劳务负担的税款可利用取得的增值税专用发票进行抵扣，使社会分工协作的税收成本因隐性税负的消除而得以降低，从而促进盈利能力的提高和专业化的深度发展。

这些文件和政策的推出，为设计咨询企业进行平台化转型创造了有利的外部环境，行业管理部门也应认清市场配置资源的决定性作用，顺应社会化大生产趋势，积极鼓励企业进行发展模式创新。

市场认同角度

出于维护自身利益的需要，不管是政府业主还是企业业主，都是不允许或者抵制设计咨询单位“挂靠”行为的，因为这种“挂羊头卖狗肉”的行径，肯定会影响工程项目的质量和进度，最终影响项目的投资回报、损害业主的利益。但平台模式则与这种以包代管的“挂靠”方式完全不同，从业主的角度，平台型企业的品牌、合约责任、完善的管理体系给项目实施提供了强大的“背书”，贴近项目的本地化服务又解决了业主需要随时接受便捷服务的诉求。从平台用户的角度，既然狭隘的竞争思维已无法取得市场的突破，那么拥抱合作就成为“不二选择”。此外，通过平台化合作，在项目的实施过程中直接接入了平台型企业的流程和管控体系，在与固守传统经营理念的同行竞争中相当于快速实现了“升维逆袭”。

事实上，目前市场上已不乏这样一些理性的业主，当他们觉得当地市场无法找到品牌和实力足以支撑投资项目的设计咨询机构时，他们会倾向于引入知名的设计咨询企业，同时要求他们与当地的设计咨询企业组成项目团队，要求发挥当地设计咨询队伍熟悉环境、服务及时的优势，参与设计咨询服务，而由该设计咨询企业作为责任主体负责全面把控项目的进度和质量。这种诉求客观上支持了设计咨询企业平台化经营的思路。

生产合规角度

平台模式最本质的特点是遵循了社会化大生产分工协作的规律。从生产组织的角度，就是从传统的“为我所有”转变为统一品牌和标准下的“为我所用”。通俗来讲，就是完成一个项目不再局限在一个传统的企业内部，而是转变为在一个平台型企业里面。平台内的企业、团队、设计师们都必须遵循这个平台型企业的技术质量和服务标准，接受平台型企业的管理，平台型企业对项目整体的交付负责。从上述特点来看，设计咨询行业的平台模式与制造业的OEM模式有很多相似之处。像全球最知名的运动鞋类供应商耐克，它的绝大多数运动鞋都产自中国、越南、印度尼西亚等发展中国家，但管理部门、消费者从没有因此而不认可或否定耐克。

但相比制造业，设计咨询行业的管理还多了一个资质维度，就很容易使人联系到“挂靠”方式。我国现行法律法规是禁止“挂靠”的，但对于“挂靠”却又缺乏权威明晰的司法界定，通常的理解是无资质单位使用有资质单位的资质、低资质单位使用高资质单位的资质，是“挂羊头卖狗肉”的意思。平台模式与“挂靠”显然是有着本质区别的。设计咨询行业的生产合规主要表现为满足劳动合同、社保和“四库一平台”管理要求的形式合规，以及满足代表成果交付企业技术和管理要求的实质合规。平台型企业的生产组织方式一般分为融入型、合作型和劳务型。融入型是一种深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等组织形式，在分享机制上又可分为以业务为载体的合作模式和以股权为载体的合伙模式；合作型是指以项目为载体的合作，一般发生在与成建制的设计咨询公司或设计师事务所之间；劳务型是一种体现基于满足平台型企业质量管控标准的生产采购行为。作为柔性的生产组织方式，在不同的合作阶段，三种方式可以相互转换。但不管采用哪一种生产组织方式，平台模式下，平台型组织都通过其数字化管理手段牢牢把控着产品和服务的过程和结果。

如同制造业的OEM模式一样，平台型企业作为平台品牌的拥有者，往往有着一套反映企业技术和管理能力、高于国家和地方规范要求的内控标准，以及推行、实施和监督这个标准的技术管理平台，在这个平台上出品的成果，是完全代表了平台的综合能力的。这与“挂靠”的卖资质、卖图章形成了鲜明的对比。

平台化转型的实践

企业选择什么样的发展模式，都需要结合其自身的体制机制、文化基因和资源禀赋。当下，央企的投建营一体化模式、上市公司的收购兼并模式都不乏成功的案例，而华汇工程设计集团股份有限公司（以下简称“华汇集团”）则通过平台化转型，探索出了一条符合品牌民企自身条件和规律的发展之路。华汇集团始创于1977年，2000年从事业单位改制为民营企业。改制22年，实现了160倍的营收增长，获得了业界广泛的认同，树立了民营企业发展的标杆。尤其是2013年开启平台化转型以来，呈现跨越式发展之势，从原来做而不宣的“京东版的华汇设计平台”到2022年秉持“互为主体、互利共生”的平台生态圈理念，明确提出打造“设计咨询企业赋能平台”，再次迈上倍增发展之路。笔者将从下面三个层面介绍华汇集团平台化转型的内容和特点。

治理层面

从改制初期，华汇集团就确立了“共同的企业、共同的事业”的企业核心价值观，随着平台化转型，又丰富确立了“共同的平台、共同的事业”的平台核心价值观。核心价值观回答了华汇集团到底是谁的问题，这是企业经营最终极、最关键的问题。华汇集团把在华汇平台上创造价值的生产单位统称为平台用户，不管是合伙模式还是合作模式，不管是“新华汇”还是“老华汇”，不管是总部所在院所还是外地分支机构，在文化认同的基础上，平台用户都拥有清晰统一的成为合伙人、高级合伙人乃至进入治理平台的成长通道。明晰的股权设置和进退机制解决了平台的体制管理问题，基于价值创造和发展导向的治理机制，让华汇集团的平台充满了活力。这些让华汇集团的平台化转型从体制根源上与“挂靠”的思维模式划清了界限。

组织层面

华汇集团在2022年出台了《组织管理规范》，这是华汇集团平台化转型升级的重要标志。《组织管理规范》是经董事会批准的一级制度，它把组织分为法定组织和自组织。不管是法定组织还是自组织，在华汇平台上都享有同等的权益和保障。基于稻盛和夫阿米巴管理思想，华汇集团充分划小核算单元，把每一个创造价值的单元都设立为利润中心，进行企业化管理。华汇集团甚至把设计院按传统思维认为二线的职能部门也设计了利润中心考核模式，设立了职能内公司，极大地激发了组织活力。华汇集团鼓励创新创业，给有能力、有想法的设计师和团队提供创业的土壤。比如伍维工作室设立2年以来，已成为华汇集团绿色建筑、文化建筑的一面旗帜，16人的规模，其中一级注册建筑师就有5人，人均年产值超百万，作品多次荣获国际国内大奖。华汇集团通过平台化转型，打通了传统的企业边界，只要认同华汇文化，在华汇平台上创造价值的都是华汇人。由此华汇平台上诞生了许许多多的总经理，这些总经理管辖的范围有大有小，但都不是上下级的关系，也不是为了承接业务在名片上印的虚名，而是货真价实的、当家作主的企业家，华汇集团已真正成为企业家孵化平台。除了经营和管理组织创新，华汇集团还实施了技术组织创新，鼓励员工自主选题，并可以邀请业主、高校科研院所专家、设备商材料商进入，设立协同创新中心、产品研究院等开放性的技术创新组织。公司对这些自组织在设立上不设置行政审批环节，却根据课题的性质和大小给予创新经费的支持，对这些组织的负责人给予丰厚的股份，极大地激发了创新的组织活力。

管理层面

如果说互联网带给我们高效的信息交互和资源共享，催生了平台模式，那么数字化无疑是给平台模式插上了翅膀。华汇集团平台化转型充分得益于数字化。目前，华汇平台上有3500多名员工，上百个平台用户，运营着近万个大大小小的项目，项目又遍及全国各地城市建设各个环节。没有强有力的数字化管理手段就不是真正的平台型企业。华汇集团的数字化主要包括工程数字化、管理数字化和营销数字化。工程数字化方面，除了当前设计咨询企业逐步重视采用的BIM以外，华汇集团还搭建了协同设计、项目云、物联网、GIS地理信息、智慧工地和海绵城市大数据平台，充分运用数字化手段为工程项目赋能；管理数字化方面，平台化转型需要企业统一标准、统一规范，同时通过流程驱动管理，通过流程沉淀数据，再运用大数据为管理者提供分析、决策和管理优化依据。华汇集团目前陆续开发应用了协同办公、人力资源、市场经营、知识共享、创新管理、公司治理、财务管理、数据分析等共181项应用工具、595个流程，并有领导驾驶舱、业务中台看板、公司数据看板、利润中心看板、个人大数据看板、大数据预警等各个不同维度的数据整合和呈现，为各级领导和设计师们提供了强有力的管理手段；营销数字化方面，华汇集团基于对未来企业肯定要从关系营销逐步走向品牌营销、产品营销的判断和认知，提前布局数字化营销手段，目前开发应用了数字化商机洞察系统，为平台用户按需提供即时的招投标信息和投标智能辅助决策。

平台化转型在制造业已不是什么新鲜事物，但在设计咨询企业行业尚属“摸着石头过河”的探索。我国至今还没有在设计咨询领域培育出世界级的企业，这既需要一些有为的设计咨询企业探索和努力，也需要行业管理部门和各级地方政府积极创造宽松的制度环境，为企业发展注入新的动力。（本文作者袁建华系中国勘察设计协会副理事长、华汇工程设计集团股份有限公司董事长，章越明系华汇工程设计集团股份有限公司轮值总裁）