勘察设计企业如何建立内部控制体系？

天强TACTER  汪涛

内部控制是由企业董事会或类似的决策、治理结构，管理层和全体员工共同实施的，旨在合理保证实现特定目标的一系列控制活动。内部控制的发展经历了内部牵制、内部制度、内部结构和内部框架四个阶段。现阶段，内部控制体系由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五部分组成，涉及企业日常工作的方方面面。本文从内部控制体系建设的必要性出发，在分析勘察设计企业近几年面临内控风险的基础上，研究制定内控建设对策，以期为勘察设计企业内部控制体系建设提供参考。

内部控制体系建设必要性分析

按照国家相关政策法规要求，内部控制体系建设是企业必须建立的一套系统化、规范化的管理体系。 

2006年7月，国家审计署、国务院国资委、银监会、证监会、保监会五部委联合成立中国企业内部控制标准委员会。2008年5月，财政部会同审计署、证监会、保监会、银监会五部门制定了《企业内部控制基本规范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。 

2010年4月26日，财政部等五部门联合发布了《企业内部控制配套指引》，并制定了实施时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。 

2015年12月21日，财政部发布《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会[2015]24号）明确提出：到2020年，基本建成与国家治理体系和治理能力现代化相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系，更好地发挥内部控制在提升内部治理水平、规范内部权力运行、促进依法行政、推进廉政建设中的重要作用。

从政策演变的过程来看，内部控制体系建设由上市公司推广到行政事业单位，由大中型企业推广至中小型企业， 内部控制实施已进入全面铺开、强制执行时期。

勘察设计企业内控风险分析

结合天强公司在全国各地多家勘察设计企业走访、调研的情况来看，与 5-10年前相比，目前勘察设计企业在质量、安全、廉政等方面风险发生的概率不大。在当前市场环境下，勘察设计企业应重视以下几种风险： 

战略发展方向不清晰风险

目前，勘察设计企业面临的发展环境不确定性较强，市场竞争越来越激烈。在此背景下，如何进一步巩固自身传统业务领域、如何拓展新业务领域，成为企业发展面临的最大挑战。因此，企业必须制定清晰的发展战略，并据此开展日常工作，才能取得长足发展。从天强公司实操经验来看，越来越多的企业在开展风险评估过程中，已经将战略风险视为首要风险。

资金管控力度不足风险

随着勘察设计行业进入高速发展阶段，市场业务增多，勘察设计业务饱和，可选择的业主多，企业面临的资金风险较小。但在国家“去杠杆”的背景下，勘察设计企业应收账款回收周期拉长，诸多上市公司现金流量表显示：近几年来，这些企业每年一至三季度，经营性现金流持续为负；到第四季度，经营性现金流才由负转正。另一方面，市场上有诸多的 PPP、EPC 项目，但这类项目往往存在资金垫付的问题，如果企业不经过严格论证，仅为了发展新业务而参与这一类项目，将会给企业的现金流带来较大影响。资金风险，已经成为勘察设计企业需要重点关注的风险之一。 

财务核算不合规风险

从整个行业历史沿革情况来看，勘察设计企业大多为事业单位，财务核算执行收付实现制。2014年，财政部发布《权责发生制政府综合财务报告制度改革方案》，在国家整体推动权责发生制财务报告制度改革的背景下，勘察设计企业如果继续采用收付实现制的核算方式，将存在不合规的风险。按照《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九条的规定：“企业应纳税所得额的计算，以权责发生制为原则”；另外，从《公司法》《会计法》等相关法规来看，企业也应当采用权责发生制。

人才流失风险

随着区域壁垒被进一步打破、市场信息更加透明，越来越多的甲方机构直接从勘察设计企业招揽人才，以致勘察设计企业人才流失严重。

勘察设计企业内部控制体系建设对策

在上述背景下，勘察设计企业有必要针对自身情况，设计一套适合企业自身的内部控制体系。在内部控制体系建设方面，笔者建议勘察设计企业注意以下几个方面的问题：

首先，在步骤方面，建议以《企业内部控制基本规范》指引为基础，按照“内部环境分析—风险评估—设计控制活动—开展内部监督”的顺序，建立内部控制体系。一般情况下，套用规范指引的要求建设的内部控制体系，相对来说是一套比较标准、完善的体系。

其次，在每一步骤的开展过程中，需要抓住重点，并根据重点设计控制活动。按照规范指引建设内控体系，容易存在一个问题，即比较全面但抓不住管控的重点。从某种程度上讲，这一做法违背了内部控制体系建设的重要性原则。因此，这一过程必须针对各企业的具体情况，评估出重大风险，并结合企业自身的实际情况，有针对性地设计管控措施，如针对前述资金管理问题。近几年来，越来越多勘察设计企业制定信用政策，并加强了对应收账款的管理，以此进一步加强费用报销管理以及针对应收账款的考核。除抓住重点外，在具体建设的过程中，针对部分集中反馈的问题，建议以内控体系建设为契机，专项重点攻克上述难题。内控体系建设，从某种意义来讲，是一类刚性项目，这类项目并不能比较系统地解决企业战略、资金回收、核算政策、人才流失等问题，只能基于内部控制的角度，引导企业去关注这些风险，并从管理权限、流程设计等方面针对风险制定措施。对于一些专项问题，如为了防止人才流失，需要从更加系统的角度出发，解决薪酬与绩效分配的问题。这些问题工作难度大、占用时间长，必须重新建立项目加以解决，仅依靠内控体系建设解决企业的所有问题也是不现实的。 

最后，还需要关注流程落地以及不同体系之间融合的问题。内部控制体系建设的最终成果将会是一本包含了工作流程、控制矩阵的内部控制手册，这些成果如何应用是一大难题。从天强公司的实操经验来看，建议从两个角度入手解决这一问题：一是将流程嵌入绩效考核中，并通过内部监督，不断强化流程、制度的执行；二是充分利用信息系统，将流程、权限固化到系统中，促进纸面成果的落地。同时，信息系统也是解决内部控制建设中信息与沟通的一个重要工具，企业必须重视系统的建设与维护工作。

某院内部控制体系建设实例

某院属于国有规划院，由于近几年政策形势的迅速变化，现有内部管控措施呈现出一定的不适应性。另外，上级集团也要求该院建设一套系统的内部控制体系。

经过竞争性谈判，天强公司成为该院内控体系建设咨询单位。项目组进场之后，通过调研访谈等方式全面了解该院的现状，并着手开展风险评估工作。

在开展风险评估工作之后，项目组没有急于开始设计控制活动，而是对该院面临的内、外部发展环境进行了系统分析，并从独立的第三方视角分析了该院评估列示的风险，引导该院对重点关注的风险达成共识，并基于重点风险，明确下一步设计控制活动需要重点解决的问题。

在此基础上，天强公司开始设计控制活动。在设计控制活动的过程中，严格遵守内部控制建设的全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则，并针对前述需要重点解决的问题，借鉴行业经验，为该企业设计具体的管控措施。

最后，项目组基于企业已经建立了经营管理体系、质量安全管理体系，依托天强公司自身资源，调研了相关政府机构、体系认证机构，并针对几大体系的融合给出具体意见。同时，针对一些需要更加深入研究的问题，项目组制定了解决问题的思路和建议。

通过这一过程，该院内部控制体系的建设取得了如下成效：一是顺利通过会计师事务所内控审计，满足了集团的相关要求；二是引导企业内部关注自身的内部控制风险问题，并着力解决了员工重点关注的部分问题；三是在搭建系统的内控体系基础上，赋能企业，使企业在项目组离开后能够独立运作这一套体系。

小结

内部控制建设是一套刚性体系。随着内外部环境的变化，企业需要重视内部控制体系建设。尽管内控体系建设日益成熟，但做好着实不易。对勘察设计企业来讲，开展内部控制建设能够更加全面、系统地找出自身所面临的风险问题，有针对性地为企业实际制定风险管控措施。