对全过程工程咨询业务的理解与认识

国内全过程工程咨询发展现状

面对工程设计咨询企业在产业链条中地位不断弱化的状况，设计咨询行业如何实现高质量发展，是全行业必须认真思考的问题。国务院19号文提出：“培育全过程工程咨询，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。”全过程工程咨询服务是设计咨询企业未来发展的方向，特别对于行业头部企业来说，全过程工程咨询服务是提升企业综合实力、完成高质量发展的重要抓手。

为了推进全过程工程咨询市场发展，国家发改委、住建部等中央部委相继发布了若干指导性文件，各行业协会、地方政府也出台一批指导意见、收费标准和服务标准，一批具有能力的咨询企业也在积极开展全咨业务，一些地方政府建设平台的建设项目、军民融合项目、援外项目也在积极采用全过程工程咨询服务模式。

全过程工程咨询的服务范围可包含投资决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运行维护六个阶段。目前，不同地区、不同行业的全过程工程咨询服务模式虽然存在较大差异，但核心是“1+N”的模式，“1”为服务主线，主要可分为设计为主的全过程工程咨询模式、监理为主的全过程工程咨询模式、造价为主的全过程工程咨询模式。

国务院19号文发布至今已近6年，全过程工程咨询在一些地区和相关行业已经取得了一定的进展，以政府主管部门、行业协会为引领，指导不同区域、行业展开试点工作，充分体现出政府、行业对于建筑师负责制、全过程工程咨询的支持。与传统咨询相比，全过程工程咨询更具服务理念的先进性、服务内容的多样性、服务链条的完整性，通过提供“一站式”的服务内容，提供项目全方位、全生命周期咨询服务，从而使工程建设的多个环节都能够纳入工程咨询服务的内容当中。全过程工程咨询模式已成为工程咨询发展的重要方向，是提升中国咨询服务能力的重要途径。

国外全过程工程咨询发展现状

美国工程项目建设模式主要分为DBB（Design-Bid-Build，设计-招标-建造）、DB（Design-Build，设计-建造）、CM（Construction-Management，建设-管理）3种模式。在DBB模式下，建筑师担任项目经理，在招标阶段协助业主完成项目招标，在施工阶段定期对施工进行质量观察。在DB模式下，设计单位和施工单位是一个整体团队，团队的负责人一般由施工单位担任。CM管理模式分为代理型建设管理和风险型建设管理两种模式，这两种模式的核心区别在于项目CM公司与业主签订的合同中是否包含施工承包业务。

日本咨询工程师充当设计和监督两个角色。日本建设法规明确规定了政府工程由政府官厅菅缮局直接进行监督，私人业主进行工程建设必须委托有资格的建筑师担任工程监督，否则工程不得进行。在日本的标准建筑合同中，建筑师被称为监督人，有关建设法规还明确规定了监督人的主要义务是站在公正立场上监督施工是否按设计图纸进行。工程监督任务通常都由工程设计方担当，从事设计的建筑士事务所成立后自动取得从事监督业务的资格，无须另行批准。

新加坡采取设计人和监督人相分离的模式。设计阶段，采用一名独立的特许审核员对项目设计进行审查。施工阶段，委托一名取得注册资质的人员连同由该人员任命的现场人员一起对项目施工过程进行监督。

纵观欧美国际头部企业，他们的咨询服务国际化程度高、技术实力强、项目管理体系完备、信息化水平高、清单式服务模式、收费标准高、业主认可度高，我国与欧美推行全咨服务的发达国家相比，还存在很大差异。当前，我国工程咨询行业还处于发展的初期，全过程工程咨询服务虽取得了一定发展，但也存在一些问题：全过程工程咨询企业引领项目高质量建设的能力还需提升，市场对于全过程工程咨询模式的认可度还有待进一步提高；业主采取全咨模式缺乏获得感，企业投入成本与收益不成比、缺乏积极性，等等。产生上述问题有多方面因素，我们应该正视这些差距，完善体系，练好内功，使我国全过程工程咨询服务尽快走上高质量的发展道路。

打造中国中元特色的全过程工程咨询业务

中国中元开展全过程工程咨询业务概况

中国中元成立于1953年，经过多年的发展，形成了以工程设计为龙头，集科研、工程咨询、工程承包、项目管理、工程监理、设备成套与制造为一体的工程公司，可提供多元化、全产业链的工程建设服务。中国中元充分利用自身专业化、综合化的优势，积极开拓全咨市场。经过全公司的不懈努力，先后承接了113项全咨项目，其中，包含援外含设计全咨项目23项、援外管理全咨项目14项、境外商贷全咨项目1项、驻外使馆全咨项目7项、国内民用全咨项目6项、军民融合全咨项目62项。

经过项目锻炼，中国中元在全咨服务领域积累丰富经验，公司以战略规划为引领、体系构建为基础、多维度强化机制建设为抓手，打造具有中国中元特色的全过程工程咨询业务。

战略规划引领，明确全过程工程咨询业务战略定位

《中国中元“十四五”发展规划》将全咨业务定位为战略性引领业务，全咨业务部门发展为中国中元的利润牵引中心和价值创造中心。设计咨询业务以提升设计创新引领能力为主要目标，全面提升设计质量、服务品质和项目完成度；以全咨为契机，发挥中国中元综合能力强的优势，为业主提供“一揽子”整体解决方案。

全过程工程咨询业务有利于设计企业核心竞争力的提升和价值链延伸，是展现企业综合技术实力的主要体现，是未来建设工程市场的主流业务模式，将为中国中元全产链建设提供全面支撑。

全面构筑适应市场要求的全咨业务体系

在经营体系上，根据自身特点制定相应项目选择标准，立足于公司现有业绩及资源拓展，选择合适的全咨项目，打造中国中元优势品牌，并以此为基础进行全面推广；在管理体系上，打造高效的管理体系，制定全咨项目管理标准，采用集中式管理、分散实施的管理模式；在技术体系上，发挥中国中元的综合技术优势，公司技术管理团队负责全咨项目中的技术管控工作，技术实施以具体生产部门为主，形成“公司+实施部门”的两级技术体系。

发挥全过程工程咨询业务引领性作用，在医疗、物流能源等优势板块上做大做强，通过全过程工程咨询提升工程技术人员和公司整体技术能力。

在境外业务开拓过程中，中国中元充分利用公司援外项目积累的丰富经验，以及长期与外方优秀设计企业合作交流的基础，从模式、架构、体系标准上对业务进行梳理，适应国外项目高标准要求，探索海外项目全咨服务特点，提升中国中元全过程工程咨询的服务能力，引领市场、引领客户。

强化公司资源整合，优化业务模式

中国中元为了加强对全过程工程咨询业务的管控，提升公司全过程工程咨询服务能力，调整公司内部组织架构，搭建全过程工程咨询平台。中国中元全过程工程咨询业务的架构采用集中式管理+分散式实施的方式。集中式管理，是将公司全过程工程咨询业务以及相关的全咨从业人员进行集中管理协调，将民用建筑、市政同类全过程工程咨询项目集中统一运营管理，成立“全过程工程咨询中心”。分散式实施模式，即由专业生产部门为主，整合公司相关专业部门和外部资源，在联合体内部明确服务标准、劳动定额、工作范围、人员配置以及考核分配方式，为业主提供咨询服务。全咨中心为院级编制，集中公司资源，形成专业化团队，更好地促进了全咨业务的发展。

全过程工程咨询项目服务的内容头绪多、所需服务专业多，中国中元在充分利用公司专业齐全、综合化的优势开展全咨服务，坚持优先选择公司内部队伍、利用外部资源补充的原则，提高服务团队工作效率、降低全咨内部沟通成本、提高服务质量，形成以全咨牵头部门为主，与专业生产部门合作，整合外部资源的项目部模式。

强化专业化团队建设

全过程工程咨询服务核心就是为业主提供专业化技术、管理的服务，中国中元充分利用中国中元医疗、公建、物流、能源、援外、技术经济等板块的技术优势，针对全过程工程咨询特点，鼓励、引导专业板块生产部门将设计咨询服务范围向前、后延伸，特别关注项目的前期策划、后期运维能力提升，形成专业板块对项目全生命周期、全方位的服务。

一直以来，中国中元将加强全过程工程咨询专业人才培养、形成中国中元专业化团队，作为公司发展全过程工程咨询的重要环节，培养了一批懂项目管理、懂工程技术、懂投资管控、懂项目信息技术管理及懂风险管控（法务）的综合性全过程工程咨询管理“五懂”服务人员，以适应国家和行业发展要求。

强化公司统筹，形成合力

全过程工程咨询项目对技术和管理要求较高，中国中元由设计管理部协调公司技术、管理资源，在技术、管理上支持公司重点全咨项目，确保公司重点项目为业主提供高质量服务。

在组建服务团队、项目执行过程中，由公司设计管理部牵头协调公司内部设计、技术经济、监理等各种专业的人力资源调动，及时解决项目进展中遇到难题。中国中元利用全公司技术力量，针对不同项目的需求成立由公司专家组成的技术服务小组，及时对项目提供技术支持，从公司层面加强项目技术组织协调和管理。对公司重点管控的全咨项目，公司领导及相关职能部门积极参与市场经营，将全咨项目合同纳入公司管理体系，对项目进行管控，项目实施过程中进行管理与协调，保证中国中元全过程工程咨询项目的高质量完成。

强化公司管控，做好信息平台建设

全过程工程咨询是针对项目的全过程进行管理，公司需要项目提供相关的资料以及全咨决策方面的咨询意见，从而能够进行全咨项目全程的监督控制。全过程工程咨询服务项目作为行业未来的发展趋势，不应该只是一个简单的工程技术堆积过程，而是要将工程建设过程中所涉及的各种资源、专业技术等信息进行有效、合理地整合和集成，真正发挥全过程工程咨询的优势。

中国中元全过程工程咨询项目管理平台，是中国中元在全过程工程咨询业务研究和实践的基础上，利用信息技术建设的、拥有自主知识产权的项目管理平台。该平台能够收集汇总公司全过程工程咨询项目业务数据和管理数据，满足公司实际管理需求，符合公司管理要求，具有实时展示项目进展情况、细化项目管理流程、增强项目管控等功能。

该平台具有以项目为核心，按照“设计+管理”的全过程工程咨询理念，建有工作标准、项目概括、项目管理、勘察管理、设计管理、施工总承包单位采购和施工监理7个业务模块，以及个人工作箱、日常管理和系统管理3个基础功能模块。在这些模块下，有59个二级模块和近200个管理流程，并与中国中元的综合管理系统实现数据联通，实现了对项目管理的纵向到底和横向到边。目前，已有47个项目在该平台进行管理，项目管理的精细化水平得到提高，全过程工程咨询的理念和方法得以落地。

强化全咨科研与学术研究

中国中元为了开展全过程工程咨询业务，编写了《中国中元全过程工程咨询服务指南》，并主编中国勘察设计协会《全过程工程咨询服务规程》，参与北京市《北京市建筑师负责制项目应用指南》，参与相关协会全过程工程咨询收费标准的编制工作，通过高质量的标准、规程、指南的编写工作梳理公司开展全过程工程咨询的思路，开拓视野，为今后公司提供高质量全过程工程咨询服务打下了良好的基础。

中国中元典型全咨项目介绍

北京某银行总部办公大楼项目

某银行总部办公大楼项目位于北京市朝阳区，用地面积10030平方米，总建筑面积19.5万平方米，该项目拟打造成为现代、智慧、绿色的全球金融总部大楼。中国中元于2019年初中标，计划工期7年，2025年底竣工验收。

组织架构

该项目业主要求高、技术难度大，聘请了将近20个国内外顶尖设计、咨询、施工团队加盟，一方面极大地提升了技术力量；另一方面也对中国中元在技术与管理方面管理好这些团队带来巨大挑战。根据该项目的特点，中国中元设立了全专业项目管理部，其中，项目经理、执行经理、项目副经理、总工程师、顾问总工程师各1名，下设技术管理部、成本管理部、工程管理部及综合管理部4个部门。同时，在公司层面设立一支10人的专家顾问团队，给整个项目进行技术支持。

该项目在启动之初，就编写了权责体系文件，确定了与业主的管理界面；编写了总控计划，细化了项目管理目标；编制《项目管理规划大纲》《项目管理实施方案》等管理体系文件，建立健全管理制度。目前，施工总包已进场，项目正式进入施工阶段。

为了提高管理水平和管理效率，该项目引入了项目管理信息平台。根据工作过程中的特点、难点，定制开发了进度管理、成本管理、现场管理等7大板块、110余项二级功能。该平台工作流程透明可见、项目任务清单化管理、档案文件云存储、重点数据图表化呈现，进而保障成果文件的实时读取、各专业条线信息共享。同时，通过信息的不断积累，逐步建立起成本数据库、供应商库，为该项目今后的管理工作及其他项目提供了宝贵的数据资源。

援蒙古残疾儿童发展中心项目

中国中元60年来累计完成数百项援外工程，包括各种项目类型，分布在6大洲50多个国家。援外业务作为中国中元的特色板块，通过多年的积累，较早地适应了以设计牵头的全过程工程咨询的管理模式。

援蒙古残疾儿童发展中心项目

援蒙古残疾儿童发展中心项目位于蒙古国首都乌兰巴托市巴彦高勒区，为第一座专为残疾儿童康复设计的援外项目，建成后为蒙古国最大、最现代化、功能最齐全的残疾儿童康复治疗场所。设计重点研究康复空间和康复设备的配置，采用先进合理的康复工艺，充分考虑功能空间的行为适应性和人性化细节。

该项目涉及296项900多套医疗及康复设备，设备的规格性能、参数的精细度要求较高。在设计图纸基础上，针对医疗和康复设备编制了技术规格书，对设备的技术要求和标准进行深化和细述，用以指导施工和设备材料的采购，从设计源头做到“图材量价”一体化管理，保证了建设标准和质量。

为实现设计意图，体现援助效果，对该项目中关系到装饰工程质量档次及外观美观的装修材料、同一品牌下质量档次差异较大的设备材料等，均在品牌、品质、档次和观感等方面进行了参建各方联合封样管理。实施阶段，严格监督设备材料的订货、采购、储运、现场签认各环节，不能提供有效证明的则严禁入场。

为确保医疗和康复设备符合蒙方需求和使用习惯，该项目首次采用集设计院、总包、业主、蒙方使用方的联合封样方式。各方参加联合封样确认工作，从源头把控标准和质量，对控制建设标准、质量、投资及对外移交都起到了显著效果。

该项目从报价、合同、设计、施工项目管理等全过程采用项目管理理论和方法，实施管理和控制。由于采用“设计+项目管理”模式，促进设计与管理的早期结合，充分发挥了设计和管理双方的优势，保证了项目进度、质量、费用、安全等目标的实现，实现了工程项目参与方的多赢。该项目于2020年评选为中国勘察设计协会“全国勘察设计行业工程项目管理和工程总承包经典项目”。

开展全咨服务面临的问题与建议

面临的问题

目前，我国开展全过程工程咨询服务面临的问题主要表现在以下5个方面：

一是市场认知有待完善。全过程工程咨询在我国还属于新生事物，建设单位和工程咨询服务企业对全过程工程咨询相关政策、具体要求不甚了解，对推行全过程工程咨询的紧迫性认识不足；市场普遍将全过程工程咨询模式理解为各项工作的简单相加；许多项目业主对全过程工程咨询模式能够发挥多大的作用、为项目能够创造多少价值，存有疑虑。

二是全过程工程咨询模式的法律规依据不完善。对全过程工程咨询的实施和监管缺乏有效的法律法规依据，特别是全过程工程咨询企业的法定责任不清晰，招投标没有相应的办法，制约了全过程工程咨询的优势发挥。

三是缺乏标准依据。主要表现为缺失权威的服务内容标准、对应的收费标准、服务评价标准，造成业主（委托方）对全咨服务无法客观有效的评判，更多的是以主观感受评价，没有获得感；全咨服务方目标往往比较抽象笼统，责任不够清晰，很多管理工作需要各方合作，服务内容边界不够明确，全咨服务工作量无法判定。

四是全咨企业投入产出不匹配。以设计牵头的建筑师负责制、全过程工程咨询项目，企业普遍存在投入、产出不匹配，优秀的设计师进行全咨服务与纯进行设计的年产出值差距较大。全过程工程咨询需要政府在指导取费、工作标准、政策扶持等方面给予支持。目前，市场上取费偏低，不仅限制了全过程工程咨询服务吸纳资源的能力，还使得服务企业在投入上大打折扣。这些都不利于咨询市场的健康发展，亟待国家、政府和行业提供支持和帮助。

五是全咨企业能力不足。企业开展全过程工程咨询的能力不强，不少企业在机构建设、制度建设、人才培育等方面与开展全过程工程咨询的要求还存在较大差距，全过程工程咨询服务管理能力亟待提高。

未来的建议

对于做好全过程工程咨询，中国中元有以下5点建议：

一是做好顶层制度设计。针对目前全过程工程咨询领域权威的服务内容标准、对应的收费标准、服务评价标准缺失的情况，政府、行业应打破行业条块分割的现状，形成联动机制，由权威部门牵头制定相应的标准，今后参与全咨的各方都有法可依，引导全咨良性发展。

二是加强行业建设，形成发展合力。由于权威标准的缺失，全咨项目各方责任不清，内部合作不畅，难以形成合力；专业服务能力不强，没有达到“1+1≥2”的效果。除了尽快完善标准外，行业应该加强全咨服务政策宣贯，对开展全咨服务人员加强培训，对关键岗位人员制定完善培训制度，编制有效的合作协议模板，引导、规范参与服务方行为。可以通过一些有效引导管理措施，发挥各方作用，提升全咨项目整体质量。

三是企业要加强自身能力建设。传统的咨询服务一直是分阶段的碎片服务，项目业主配有强大项目管理团队，设计咨询企业按照业主提供的任务书完成自己分内工作，对项目建设缺乏全面了解，只完成建设过程某一阶段咨询服务工作，缺乏全过程工程咨询服务的能力；开展全过程工程咨询业务，咨询服务企业必须从管理、组织架构、人才培养三个方面提升能力。企业应该建立完善的针对全过程咨询业务的管理流程，对全咨项目实施有效管理；建立有效服务全咨项目的组织架构，有效整合内、外部资源，快速高效满足全咨项目需要；要加大人才培养力度，培养一批能够把控项目全方位、全过程的复合型人才，有效执行全咨项目，改变目前企业服务能力不强的局面。

四是加大科技投入，创造新的价值增长点。咨询企业服务能力不强，一个重要的原因是全咨服务往往超越原企业服务的范围和能力，企业在全咨服务中出现技术、管理能力的空白点，建造技术、建设材料发展日新月异，这些都需要企业不断学习研究，提升能力。企业要投入一定的人力、财力，成立专业化的研发团队，建立一套完善的课题审批验收机制和激励机制，通过创新做优、做大全咨业务。

五是完善监管政策，促进全咨服务健康发展。政府相关监管部门也应针对当下不断出现的新问题，组织社会资源，设立专门课题进行专项研究，不断完善监管政策、制度，促进、引导全咨服务健康发展。（本文作者赵永勃、刘强、王勇晖来自中国中元国际工程有限公司，李强来自京兴国际工程管理有限公司）