与大部分勘察设计企业一样，华汇设计集团在创新的道路上也遇到了以下几大困境。

一是“招人才难”。“勘察设计企业基本上都是工程技术人员，在学校里学的就是‘按照规范画图纸’，没人懂创新”“想招几个博士，但代价很大还招不到，真进来了也不大好用”。

二是“定计划难”。创新管理部门年年愁，“今年的创新课题到底该做点啥？”“哪些课题安排给哪些部门？他们不愿意做怎么办？”“去年布置的课题到现在进程还没过半，后面计划怎么安排？”

三是“统资金难”。课题资金怎么出、怎么给，好像都有问题，“由承担课题的所院自筹资金，没有哪个所院开心”，但是“资金由单位统筹，划拨给所院，拨多拨少，大家都不满意，也很为难”。

四是“派任务难”。所院长们说起创新，是一肚子的苦水，“课题任务是布置下来了，可是所院里没有人愿意接，只好自己上”“课题团队组建好困难，所里的老油条都不愿意参加，只能拉几个没经验的小年轻”“图纸都赶不完了，睡觉都困难，谁还有心思做研究”“画图的人都去创新了，谁来赚钱？”

五是“做课题难”。课题负责人也很烦，“这个课题啥用也没有，就是热闹热闹”“课题给的钱也不多，要求挺高，做了也拿不到几分钱”“要不是因为要评正高，我才不做负责人”“还是找个高校老师来做，钱花单位的，名我来拿”。

六是“推转化难”。最愁的还是企业领导，“看看好像创新很热闹，一年布置了不少课题，钱也花了不少，但是课题要不久拖不决，要不就是所院里挂个名，转包给高校”“专利一堆、论文很多、还有获奖，挺好看，但是没什么地方能用，不接地气”。

那么，这么多问题，其根源在哪里？解在何方？

传统组织的弊端

华汇设计集团在2010年成为高新技术企业后，前几年也被上述创新问题所困扰，直到2014年集团开始研究平台化转型时，才发现原来问题的症结在于：传统企业既有的组织结构难以激发个体活力、激发基层组织活力。

传统组织纵向是明确的等级制度，下级受上级领导控制；横向是职能分工，各司其职。看似职责清晰，可一旦企业规模扩大到一定程度时，传统组织将产生两个问题：一是纵向的“隔热层”，上层不愿放权，下层消极怠工，信息传递不上来，任务落实不下去；二是横向的“部门墙”，部门之间相互推诿，横向协作困难。

由此，传统组织里必然产生几个现象：一是有好处的事情大家都来抢，没好处的事情人人都来推；二是事情要做就必须由上而下，要领导来指挥（有的领导也不愿意放权）、协调，但也不一定指挥得动；三是同一单位跨部门合作的事情，协调难、效率低、成本高。

组织环境的变化

当今时代，互联网技术正在改变人类的生活方式、思维方式，同样也改变着企业的商业模式，而组织作为时代的产物，亦将适应时代而生存发展。

互联网时代，已经出现了四大特征：一是信息互联，组织与客户、人与人之间交流成本趋零，边界日趋模糊；二是小微组织，急速发育，直接链接客户，创造价值；三是资源互通，共享经济出现，外部资源整合容易，资源使用成本降低；四是大数据，产业数字化，数字产业化，数字经济，数据改变一切。

由此，互联网时代对既有的传统组织结构带来了巨大冲击，以互联网思维建立的新兴企业正以前所未有的速度在超越，海尔、华为、特斯拉等企业也正在创造新的企业生态、市场生态。

创新难点的解

回归主题，创新所谓的六难，对于开始以互联网思维打造城市建设服务平台的华汇设计集团而言，问题有新解。

“招人才难”，勘察设计企业是真的缺少创新人才吗？华汇设计集团认为，不是缺少创新人才，但必须首先厘清勘察设计企业创新究竟做什么？勘察设计企业是生产单位，不是高校、科研院所，创新的方向不是理论研究、原创创新，而是针对产品的技术应用研究，也就是集整可用技术，将它们的组合效应发挥到极致。既然是技术应用研究，那以工程应用为主要工作的工程技术人员势必是创新的主力军。因此，勘察设计企业真正需要的是激发广大员工内在创新的活力、基层组织的创新活力，但工程技术人员不擅长复杂的理论推导，也没有条件进行实验研究，由此可以链接高校、科研院所，让最对口、最优秀的博士为企业服务。

“定计划难”“推转化难”，这一前一后的两难之所以难，就在于领导并不一定清楚市场需要什么、客户想要什么，自以为的创新需求不接地气，员工不喜欢，客户没兴趣，最后创新完全是空转。华汇设计集团认为，创新服务于生产，服务于企业发展。因此，企业创新的核心不是研究什么，而是客户需要什么，什么对客户有价值。这个价值可以是当下的，也可以是未来的，有价值的创新才是能转化的创新。那么，客户的创新需求哪里来？我们认为，在充分竞争的市场环境下，客户需求呈现个性化长尾分布，且有快速迭代的趋势，由此绝不能以既有的经验去机械判断，而必须去链接客户，建立社群，沟通交互，在交互过程中去了解客户痛点，以专业能力协同客户一起寻找解决痛点的方法，共同创造价值，从而成为客户长久的合作伙伴。

“统资金难”“派任务难”“做课题难”，传统组织行政命令式的“课题摊派+资金分配”模式，在本质上只解决了创新责任与利益问题，但没有真正破解创新激励问题。华汇设计集团通过实践认为，勘察设计企业是人本型企业，要从人性出发，顺势而为，要让大家能做自己感兴趣的事情，人人都成为自己的CEO。由此，企业要做的就是明确基本创新原则和方向，给出清晰的创新激励，提供创新助力服务，搭建创新平台，让员工自己做主，自由组建创新小微团队，自主商议研究内容，自发开展课题研究，自觉推进成果转化，百花齐放、百家争鸣。

华汇设计集团创新自组织模式

正是基于上述的认识，2014年底，华汇设计集团发布了《产品研究院管理办法》，开始以产品研究院这种创新自组织模式来推进创新。产品研究院由某位员工自主发起成立，成员不局限于华汇设计集团员工，可以是业主、高校科研院所、建材设备及城市建设相关企业人员等。产品研究院成员可自主协商、自由组团，在华汇平台上申请创新课题。

经过7年时间的发展，《产品研究院管理办法》也已多次改版，开放创新、自主创新、产品创新、集整创新等创新思维已深入人心，华汇设计集团也形成了稳定的两级创新自组织——产品研究院、协同创新中心。产品研究院做细分，做精专业、做优特长；协同创新中心做资源整合，协同相关产品研究院共同打造某类产品高度，建立核心产品竞争能力。截至目前，华汇设计集团已拥有了7个协同创新中心、15个A类产品研究院、21个B类产品研究院以及近40个C类产品研究院。

创新驱动发展，创新也成为了华汇设计集团的新常态。面对百年未有之大变局，资源环境约束趋紧，要实现质量更优、效率更高的发展，只能依靠创新驱动。华汇设计集团认为在创新道路上需要做好三件事。

用好政府政策红利

近年来，各级政府部门出台了很多支持创新政策，应积极关注，主动申请，同时积极建言，最大可能地争取对企业的创新政策支持。华汇设计集团近几年依靠政策，先后成立了院士专家工作站、博士后工作站、中国建筑学会创新驱动助力工程服务站，获批国家装配式建筑产业基地、浙江省建筑工业化示范企业、浙江省省级企业研究院、浙江省科学创新方法试点企业、浙江省科协之江智库绿色智慧城建研究基地；引进了全职创新博士2名、入站在职博士后6名，获得各类创新奖励及资助资金逾千万元，累计因高新政策减免税收且转投创新近亿元。

追求绿色智慧发展

2022年初，为把握“双碳”及数字化发展机遇，华汇设计集团发布了《绿色智慧行动方案》，组织召开了绿色智慧行动动员大会，确定了华汇设计集团绿色智慧行动战略目标，提出了绿色智慧八大行动要求，并明确了六大保障措施，以加快既有业务及产品“+绿色”“+智慧”的提档升级，努力把握新的“绿色+”“智慧+”发展机遇，提升优势产品及核心产品市场竞争能力，推动华汇城市建设服务平台资源整合能力及服务能力的迭代升级，支撑集团战略目标的实现。

进一步开放合作

华汇设计集团仍将秉持“开放、协同、共享、多赢”的理念，持续优化创新自组织，在既有的产品研究院、协同创新中心的基础上，进一步思考发展更深层次的创新自组织——创新联合体，寻求创新的进一步突破——创新创业，要让更加广泛的内外部组织、人才在华汇城市建设服务平台上共创同行。

《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》的出台，为勘察设计企业的创新发展指明了清晰的道路，华汇设计集团的创新自组织模式也为勘察设计企业激活个体创新活力、基层组织创新活力提供了参考与借鉴。在《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》的引领下，勘察设计企业应结合企业实际，迅速确立自己的创新方向与目标，建立起适合自己的创新模式和机制，以获得新动力、把握新机遇、拓宽新空间，最终实现企业转型升级和高质量发展。（本文作者肖景平系华汇工程设计集团股份有限公司技术创新总监）