问：当前经济运行环境稳中有变，受中美贸易争端、国家经济结构调整与发展转型、新冠肺炎疫情等多重因素影响，行业持续增长与竞争加剧的挑战并存、市场需求驱动与企业内生变革驱动并存，工程勘察设计行业正处于一个动态、复杂、交融的大变局中。您认为，目前行业面临哪些机遇和挑战？

夏心红：从当前勘察设计行业的内外部环境来综合研判，我认为，风险和挑战大于机遇。主要原因包括以下几个方面：

第一，勘察设计行业发展的不确定性在增强，行业正从高速规模增长走向低速价值增长，更加注重高质量发展。我国建筑业在经历了20余年的高速增长后，随着传统市场需求和市场预期的持续走低、经济下行压力加大、房地产市场坚持“房住不炒”长期调控基调不变等因素影响，传统设计的市场空间越来越小。由于疫情及中美贸易战等多重因素叠加海外市场开发受阻和投资风险加剧，国内基础设施建设投资和城镇化步伐也逐步放缓。2021年，全国城镇化率已达64%，我国城市发展已经进入了城市更新的重要时期，由大规模增量建设转为存量提质改造和增量结构调整并重，新建市场基本见顶。同时，“3060双碳”对建筑行业影响深远，“绿色”“低碳”成为未来发展新方向，生态环保重视程度大增，大搞基建的时代已经一去不复返，基建投资将进入低增长“新常态”。传统建筑设计企业转型发展迫在眉睫。

第二，设计行业盈利模式过于单一。建筑业和房地产市场几十年来发生了巨大变化，而我们整个设计行业却从未真正改变过，一直在沿用老一套的发展模式，主要靠交付图纸作为唯一的盈利手段，价值链条短，服务模式单一，产品附加值低。

第三，设计行业对于人才的吸引力不断下降。设计行业是知识密集、人才密集型行业，行业最大的优势和财富就是人才。但目前设计行业整体人才供需失衡，人才供应严重不足，原因包括以下三个方面：一是设计行业发展已转入低速增长期，与互联网、高科技等行业相比待遇水平不高、性价比低、成长太慢，人才吸引力变弱。统计数据显示，过去几年报考土木工程专业的高中毕业生人数减少了25%，很多名校如清华等院校的土木专业和师范专业都归入提前批招生，优秀的新生源供给增长乏力甚至下降，已成为设计行业和企业发展的巨大挑战；二是在当前设计行业发展背景和竞争态势下，设计院的“话语权”正在逐步减小，生存环境日趋艰难，设计人员的“认同感”不断下降，加之劳动强度大，引起人才流失；三是随着全过程服务模式的推广和数字化、信息化、智能化等技术的不断发展，设计行业竞争赛道逐渐拓展至大数据、云计算等跨学科领域，这对设计人员的专业技能、服务水平以及综合素质都提出了更高要求。同时，“设计终身负责制”的实行也让设计人员承担的责任和义务越来越多，但与之相对应的设计人员收入却不见增加，收入与责任、义务不匹配，导致很多优秀设计人才不断逃离设计行业。

问：勘察设计行业面对传统市场增长乏力，正积极探索在设计咨询基础上的服务模式创新，并谋求与国际接轨，走向海外市场。2017年国务院办公厅《关于推进建筑业持续健康发展的实施意见》（以下简称《意见》）提出完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包和培育全过程工程咨询。《意见》实施5年来，您认为，在促进勘察设计行业高质量发展方面，还有哪些问题亟待解决或优化完善？

夏心红：《意见》发布后，国家发改委、住建部和湖南省住建厅密集出台了推进、完善工程建设组织模式等政策文件，在促进建筑业持续健康发展方面产生了积极、深远的影响。但是在经过近5年的实施后，仍存在以下问题亟须解决和完善：

第一，把全咨仅仅作为一种招标模式，而不是工程建设组织、生产模式，从而大量出现不含项目管理的“假全咨”。究其原因，一方面是因为全咨与代建在项目管理职责上的冲突，另一方面是因为全咨项目管理或牵头管理没有明确的收费标准。为此，建议采取以下几方面措施：一是厘清全咨与代建的关系，进一步深化“放管服”，由建设单位自主决定项目管理是由全咨方还是代建方完成；二是进一步明确全咨方责权利，制定全咨项目管理或牵头管理收费标准；三是推进行业诚信体系建设，建立完善守信联合激励和失信联合惩戒制度，加强对全咨企业的规范化管理；四是行业协会评优时，也应同时考虑方案设计、初步设计等前期设计方。

第二，全咨与工程总承包模式并存时出现设计前后脱节。因设计方参与全咨后就不能再参加工程总承包的投标，导致设计工作被拆分成两段，由不同的设计方来负责，这对设计的连贯性以及设计意图的落地是极其不利的，对造价控制也很不利。同时，市场上的工程总承包项目基本都是由施工方牵头，极少有设计方牵头，不利于设计的客观性和独立性。为此，建议采取以下几方面措施：一是进一步理顺全咨与EPC的关系，明确规定施工图设计也要由全过程工程咨询的设计单位承担，工程总承包的设计单位主要承担深化设计，建筑师负责的施工图技术设计重点解决建筑使用功能、品质价值与投资控制。承包商负责的施工图深化设计重点解决设计施工一体化，准确控制施工节点大样详图，促进建筑精细化；二是充分发挥建筑师的主导作用，推广以建筑师负责制为核心的全咨发展模式，将国际通行做法与我国国情相结合；三是针对技术含量高、创新型、智慧型等与项目规模关联度不太大的项目，推广采用设计方牵头的工程总承包模式。

第三，勘察设计收费标准远远滞后于市场水平。现行的勘察设计收费标准参照的还是《工程勘察设计收费标准》（2002年修订本），甚至在此基础上还要打折。随着设计要求和人工成本日益增高，按照20年前的收费标准，企业盈利能力极低，建议根据市场水平修订勘察设计收费标准或出台指导价。

问：改革开放以来，工程勘察设计行业发生了巨大的变化，也取得了骄人的成绩。伴随着全国城镇化率不断提高、房地产和基础建设投资放缓，行业结束了几十年的高速发展，进入到了发展的瓶颈期，企业转型发展迫在眉睫。湖南设计发展面临哪些瓶颈？采取了哪些有效措施？

夏心红：现在行业发展处在十字路口，企业不转型就没有出路。湖南设计发展目前面临的主要瓶颈包括：一是传统的设计产能和劳动生产率难以持续大幅提升，导致公司只能靠增加员工人数来扩大规模，但人均效能却未能明显提升。同时这也造成设计人员的工作性价比降低，收入不能随着工作量增多而增长，从而加速了优秀人才的流失；二是公司的管理水平、运营效率还不高，导致整体的工作效率难以提升，难以支撑公司高质量发展的需要；三是公司新业务模式转型还未获得明显突破，尚未形成稳定的盈利增长点；四是设计行业发展处于整合变革期，跨界、跨区域的竞争愈发激烈，公司面临的市场竞争压力增大，发展也受到严峻挑战。

针对这些瓶颈问题，湖南设计采取了一系列措施，全面提升发展质量。一方面，以奋斗者为本，完善人才选拔、培养、使用和保留机制，全面保障奋斗者利益，让为企业创造价值的奋斗者们得到最大的尊重、享受最高的荣誉、获得最多的利益、走上最快捷的发展通道。同时，加快推进BIM、协同设计等技术的集成应用，提升数字化交付能力，提高人均劳动效能。另一方面，全面聚焦高质量发展，加快培育创新业务模式，从传统的发展模式过渡到新型发展模式，从规模扩张向结构优化转变；提升市场经营能力，从全面发展向专注中高端市场发展转变，并加快推进全国重点区域市场布局与属地化深耕；加快管理方式向精益型转变，实施赋能型管理，推进标准化、流程化和规范化建设，挖掘管理优化突破口，降本增效，优化公司内部控制体系，大力推动数字化转型，从传统低效率向更高效率转变，从高速度向高速度+高质量转变。

问：湖南设计制定了怎样的未来发展战略规划？面向未来业务发展，将如何补上短板、打造长板？

夏心红：我们今年的工作目标是“以人为本，推动创新，聚焦高质量发展”。去年，公司制定了“十四五”战略发展规划，今年又在此基础上制定了公司重点业务发展专项规划。“十四五”期间，公司将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦“集约化高质量发展”目标，以“设计引领、科技驱动、资本赋能”为动力，以“集成化、全国化、数智化、精益化”为策略，构建全过程价值服务、全国化重点布局、全生态要素集成的发展体系，努力建设成为全国一流的科技型设计咨询集团。

关于补短板的问题，我认为，设计企业现在的核心不是一昧去补短板，短板是永远补不够的。当前应该做的是在补短板的同时更加注重长板的打造，让长板更长。对于湖南设计来说，就是进一步拓展丰富业务发展格局，持续推进商业模式升级，充分发挥设计引领作用，聚焦打造精专化特色，提供全过程、全生命周期价值的城乡建设整体解决方案服务能力，并通过合理运用资本运作手段来构建自身独特的发展模式和核心竞争力。同时，还要注重内外部资源整合，内部统筹好系统与局部、规模与质量、当前与远期的关系，外部加强与国际专业机构及团队、战投股东和央企以及生态伙伴的合作，借助其他企业长板，进行优质资源互补，达到取长补短的效果。

问：当前，数字化为勘察设计行业带来了很多机会和挑战，尤其是数字化转型，需要企业从组织流程、产品设计到人才储备等方方面面进行变革。湖南设计在转型升级上采取了哪些举措？是否已经开展数字化转型？目前进展如何？

夏心红：市场风云变幻，大趋势潮起潮落。每一次技术变革都会给各个行业带来巨大冲击。在数字化浪潮之下，企业转型升级涉及技术、组织、人员、流程、文化、商业模式等方方面面，覆盖到全公司决策层、管理层、执行层等每个人，范围贯穿规划、设计、施工、运营全产业链，其转型是全方位、多层次和立体化的。所以说，数字化转型具有艰巨性、长期性、系统性和紧迫性。基于此，我们认为要规划先行、分步实施。在这方面，我们开展了如下几项工作：

一是制定了“十四五”数字化转型专项规划。湖南设计去年在“十四五”战略基础上，聘请外部国际级咨询机构给我们做了数字化转型专项规划，围绕“以数据为驱动，打造联通、高效的数智设计院”的数字化愿景，构建“三横九纵一底座、六大保障机制”的数字化转型战略框架，从我们未来管理、服务、业务、生态、组织人才等保障方面做了一个系统性的设计，绘制了数字化整体的蓝图，并对上述目标进行了任务拆解，依据轻重缓急分4年安排了32个项目和6个专项规划，明确了具体路线图。

二是成立了数字科技中心和数字研究院两个团队。数字科技中心的定位为负责管理与服务数字化、数据体系等平台型的建设与管理，促使企业降本增效提质，提升公司核心竞争力。数字研究院的定位则是推动业务数字化，围绕智慧建筑、智慧水务、基于数字化的能源管理进行研发，利用行业前沿技术，对设计方式、协同方式、交付方式等进行创新，探索构建新的商业模式。

三是开展数字化转型“逐浪”计划。进一步加大行业数字化建设投入，推进行业数字化技术创新和产业融合，在管理和服务数字化方面，持续打造自研能力，升级项目管理系统、建设二三维协同设计平台，拉通主营生产流程，提高生产效率，提升人均生产效能；在业务数字化方面，建立业务数字化与传统业务协同机制，围绕智慧水务、智慧建筑、智慧能源等产品方向多措并举开展业务数字化，加快推进企业新旧动能转换。

四是多方合作构建数字化生态。在开展数字化的过程中，通过与上下游合作伙伴共同创建、共生共赢，旨在打造在线化、协同化、开放化的生态数字化商业形态。在这方面，我们也开展了相关工作，包括以智慧楼宇为方向，与人工智能科技公司合作，共同开发能够广泛应用于各建筑领域并能面向市场进行量化销售的新时代智慧化产品。

问：勘察设计行业是智力密集型行业，人才是企业最重要的资产。在新资质标准征求意见稿降低了人员资质要求的背景下，人才的竞争将更加白热化，湖南设计在人才的培养和引进方面采取了哪些举措？

夏心红：国以才立，业以才兴。对于现代企业而言，人才无疑是第一资源、第一生产力。湖南设计始终贯彻以“以人为本、以奋斗者为荣”的核心理念，对标国内一流勘察设计企业，致力于多视角、全方位、立体化构建良好的人才生态。

2021年是“十四五”开局之年，公司围绕“经营破局、管理赋能、技术创新”三大战略目标，拓宽招聘渠道、创新招聘模式，靶向引入企业发展需要的各类中高端人才。同时，通过积极搭建设计研发创新平台、鼓励组建精专化机构、积极开拓省内外分支机构等多种举措，为想干事、敢干事、能干事的员工提供了施展才干的广阔舞台，引导员工多通道职业发展，强力激活了企业的内生动力，也在企业内部树立起“唯才是用、爱才惜才”的风向标。

2021年9月，湖南设计对全司在职员工1800余人进行了全面的人才盘点，从中发掘出一批高素质、有思想、有能力的年轻骨干人才，组建了“开拓型”“创新型”“复合型”三支年轻骨干人才队伍，聚焦这一群体，结合青年员工“IDP”科学策划培养模式、规划成长路径，全面实施“年轻骨干人才培养计划”，帮助他们实现自我价值与企业发展的同频共振。2022年，公司将启动以“2125”人才工程建设为抓手的“领航计划”，着重培养和使用至少200名90后年轻干部，建设若干支专业齐全、结构合理、素质优良的高端人才队伍，强化技术引领，抢占行业高地。

我们每年的应届生需求近200人，他们是企业的源头活水，是湖南设计的未来和希望。未来，我们将继续加大对优秀应届毕业生的招聘，遵循人才培养“7–2–1”法则，对应届生进行“职业素养+专业技能”双向赋能，夯实人才队伍成长根基，为关键岗位储备优秀后备人才，为湖南设计未来10年、20年的战略发展提供可持续、不断优化的人才支撑。

目前，我们员工中一半以上是90后，他们思想活跃、自主意识强，对价值观契合的企业文化、良好的团队氛围的要求也比过去任何一代人都更为强烈。因此，如何构建良好的企业文化、形成“文化留人”的良好氛围，对于我们来说至关重要。好的企业文化绝不是喊口号，而是给予所有一线员工触手可及的关怀。湖南设计今年重点加大了以推行“暖风计划”为抓手的员工关怀行动，立足于加强员工沟通，打造有胸怀、有温度的企业形象，满足员工精神层面的追求，增强员工的体验感、获得感和幸福感。（本文作者刘洣林系湖南省勘察设计协会副理事长、秘书长；王成付系湖南省勘察设计协会新闻宣传部记者）