专门研究所模式

20世纪90年代，笔者所在企业云南省设计院集团有限公司（以下简称“集团”）曾向其他大型企业学习，从各生产部门抽调人手，设置了脱离生产的专门的技术研究所。该研究所相当于内部“事业单位”，人员不需要生产，专门从事CAD等新技术的研究开发。但当时作为地区性的中大型勘察设计单位，处于激烈的市场竞争中，专门研究所的一些问题很快便显现出来。一是人员的收入与生产项目人员拉开差距，技术骨干待不住；二是完全依靠企业投入，作为中大型设计企业，经费支持难以为继；三是与市场脱节，知识更新慢，不能高效服务主业。于是，集团解散了研究所，人员分流到生产部门或职能部门。

生产型研究所模式

2014年左右，为顺应国家大力发展绿色建筑的趋势，集团成立了绿色建筑设计研究中心，承担了绿色建筑评价、标准化、课题研究、绿色建筑咨询等工作，也创作出一些优秀的绿色建筑作品。但由于一直按照生产部门进行考核，费时费力的研究工作逐渐被边缘化，最后作为一个无差别的生产部门进行了合并重组。

管理型研发中心

2019年3月，集团重新设置研发中心，与技术质量管理部合署办公，由技术质量部配置专门岗位负责科研项目组织管理、科研项目申报指导咨询、科研项目协调联络、科研成果专利申报及高新企业日常维护等工作，研发项目交由生产部门负责。管理型研发中心成立后，科研制度初步建立，科研平台初步建成，但也存在纯管理职能的研发中心成果转化为效益通道不畅、研发中心与生产和市场的融合不够紧密、研发项目系统性、长期性不足等问题。

笔者通过对三家员工人数在2000人左右的全国性大型勘察设计企业调研发现，作为市场面向全国的大型勘察设计单位，在科技研发方面具有共性，其组织架构可以归纳为“2+N+全员”科研，即2个研发机构、N个生产部门的研发平台和全体员工参与科技创新活动。

一是2个研发机构。大型勘察设计企业基本都分别设有专门的技术研究机构和数字化研究机构，每个机构人数一般在40人左右。

二是N个生产部门的研发平台。都在相应生产部门设立了专业化生产性研发平台，以生产部门技术骨干开展与生产相关的科研工作。

三是全员科研。对科技研发的经费投入都较高，并且都是专项预算经费。薪酬上，对于科技研发生产人员都有一定的鼓励和倾斜。

汉哲管理咨询《典型企业研发组织模式研究》曾对华为、美的、宁德时代、三一集团等企业案例进行了梳理，发现研发组织随着企业发展经过多轮演变，但都有以下共性特征：

一是多级研发组织，总部研究院承担新技术研究、标准制定等前沿性、通用性、探索性等研究任务，培养高端技术研发人才，负责知识产权工作。市场前端的事业部研究院负责个性化技术研究和产品产品工艺改良，以及商务或服务支持等职能。

二是研发组织以产品划分为主，营销组织以区域划分为主，营销和研发组织目标共担、利润共享。

三是项目制研发，根据企业发展阶段，最后都形成了以混合矩阵为主的项目制度，如华为产品研发由PDT（产品开发团队）承担，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，保证沟通、协调和决策的高效。

构建多级研发组织

新时期，内外部环境对勘察设计企业研发组织的要求

不同于大型勘察设计企业和市场头部制造业企业，地方省属勘察设计单位的创新研发组织必须兼顾企业的市场范围、竞争形态、财力投入、政策支持等方面的特点。

一是市场环境要求研发成果必须高效转化。由于企业市场范围有限，市场竞争日益激烈，利润难以支撑研发长期投入，科技研发技术成果需加快向生产一线和市场转化获得经济效益和社会效益，实现自给自足、良性循环。

二是地域环境要求科技研发与生产经营深度融合。研发组织与生产和市场的融合需要更加紧密，要根据生产经营部门的特点和地方政府的要求，将企业有市场竞争力的核心技术研究内容与生产部门结合，围绕地方经济社会发展大局，争取相关地方部门经费资助，逐渐形成数字创新引领的地方特色技术研究中心。

三是政策环境要求维护和发展好科技研发平台。按照“十四五”规划关于“强化企业创新主体地位、促进各类创新要素向企业集聚”的要求，政府各部门都在加大研发扶持力度，不断创设企业技术中心和重点实验室等科技平台，不断推出以碳达峰、碳中和为主题的研发课题，企业面临大量的申报评审事项，创新研发组织必须做好相应的平台维护和发展工作。

四是人才环境要求发挥好研发人员培训及新技术推广的作用。要实现生产一线的问题和研发成果能够相互迭代升级，需要创造新模式促进研发机构人员和生产部门优秀人才的双向流动，发挥研发中心研发人员培训及新技术推广的作用。

创新研发组织模式的改革探索

一是集团成立复合型研发中心。研发中心由管理部门改为具有科研生产、服务管理、协调指引的新型研发创新机构，承担新技术研究、标准制定等前沿性、通用性、探索性等研究任务，培养高端技术研发人才，同时组织、指导全集团各生产部门和员工开展科研项目。

二是构建多级研发组织。形成“研发中心+生产部门专业化创新研发分中心+生产研发”的三级研发架构，搭建大协作、网络化的技术创新平台。在生产部门专门成立具有云南地方特色和企业传统优势的岩土工程、减隔震、装配式建筑、温和地区节能、数字化项目管理等研究分中心。各专项研究分中心实行“揭榜挂帅”制度，由各生产部门提出意愿、资源和支持措施，由集团综合评价后确定牵头组建的生产部门。

三是推行项目制研发。不管是集团研发中心承担的共性技术研发项目，还是研发分中心承担的特色技术研究，或者是生产项目团队承担的生产研发，全部采用项目制进行管理。由项目负责人跨部门组建混合团队，集合研发规划、开发到成果转化全过程中相关的人员，参照《国务院办公厅关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》，落实关于配备科研辅助人员、科研财务助理等激励政策，全过程管理项目相关合同、财务、科研、人力资源等，从而确保基于市场驱动的研发快速落地，在设计中构筑质量和成本优势。

四是创新研发人才流动。建立生产研发、专业化研发和集团研发中心人才流动机制，集团研发中心专职岗位人员由生产部门研发分中心推荐，研发中心考核后使用。研发中心和分中心人员实行两年一期的“替换+自愿流动”机制，根据需要还可在集团内设机构、下属企业或分支机构之间流动。

五是一个中心、两块牌子。集团研发中心挂牌数字创新中心，负责统筹集团公司产品和服务的数字化转型工作。促进集团数字化、网络化、智能化发展，将数字化转型作为改造提升传统勘察设计、培育发展新动能的重要手段。

六是开放研发。当前，各类技术交叉、融合，技术创新活动日趋复杂，需要通过产学研合作利用外部的互补性创新资源，来帮助自身提升技术创新实力，加快技术创新速度，争取牵头组建或者加入产业技术创新联盟。目前，集团已经牵头组建并加入了云南省建筑产业化发展委员会和南亚东南亚设计咨询专业委员会等，初具创新联盟的雏形。

经济学家许小年教授近期在其演讲中指出，随着改革开放前30年我国工业化的发展，单纯靠投资拉动经济增长的模式已走到尽头，市场供求格局发生巨大变化，逐步由短缺经济走向过剩经济，企业面对的市场从卖方市场转变为买方市场。面对市场竞争的严峻挑战，企业的经营模式必然要从资源整合走向创新驱动，否则将面临市场无情的淘汰。在后工业化时代，企业的核心竞争力不是资源整合，而是创新能力。

当前，为促进我国科技自立自强目标的早日实现，在政策支持方面，政府以“能给尽给、应给尽给”为原则，大力促进和激发企业科技创新活力与潜能，如国家发展改革委、科技部联合发布的《关于深入推进全面创新改革工作的通知》（发改高技〔2021〕484号）要求各地各单位“大胆闯、自主改。小切口、大作为。易操作、可考核。出经验、做示范”。

外部的压力和动力，都要求企业在创新政策支持下聚焦补齐短板、夯实基础、突破前沿和发挥长板，从创新研发组织体制机制入手，强化创新能力、激发创新潜力。集团的创新研发组织改革刚刚推行，我们将及时跟踪改革进展，解决改革过程中出现的问题，不断总结凝练可复制可推广的改革成果，在深化科技创新体制机制改革的道路上继续探索。