“设计咨询企业切忌‘一窝蜂’地涌入国际市场，造成无序竞争局面”

施设介绍说，目前我国设计咨询企业在国际市场上主要开展以下三种业务：一是专项技术咨询，如项目前期可行性研究、产业咨询等；二是工程设计；三是EPC工程总承包。

施设指出，在欧美发达国家的工程建设是设计咨询先行，设计咨询公司掌握着价值链前端高增值环节的主动权。这些设计咨询企业作为业主的代理人，基于“为投资者负责”的理念，为业主提供全方位的建筑设计服务和工程咨询服务，包括项目策划、方案设计、技术设计、专项设计、造价控制、承包商选择、施工现场监管和指导以及后期评估等，有效帮助业主实现既定建设目标，并以此掌握整个工程的话语权，带动施工、材料等相关产业共同“走出去”。

他指出，尽管我国设计咨询企业已逐步意识到这一问题，积极实施设计咨询业务“走出去”，通过实施一批EPC工程总承包项目，并尝试通过中国设计咨询企业开展设计优化和价值提升，以带动部分中国产品的出口，但效果不甚理想。

原因何在？施设举例说，非洲某国曾是我国对外承包工程的最大市场之一，那里许多大型标志性建筑都是由我国企业承建，由于业主普遍雇佣欧美设计咨询公司管理项目，这些设计咨询公司虽然在项目上只派出十多个人，却牢牢控制了项目材料设备的审批权，审批的结果就是绝大多数产品设备都来自欧美国家。

他指出，设计咨询在国内外工程建设产业链中的定位存在较大差异。国际设计咨询企业主要为业主提供设计和施工监督管理（监理）服务，前期根据业主功能需求完成初步设计和造价估算，在此基础上协助业主进行工程承包商招标。锁定承包商后，设计咨询企业角色发生转变，不再进行深化设计，而是在后续设计、采购和施工过程中作为业主助手在保证项目功能和预算控制等方面发挥作用。

“这些欧美设计咨询公司掌握着项目后续实施的话语权，我国企业虽身为承包商，但在国际承包市场上却鲜有话语权，利润空间也被大幅压缩。”施设如是说。

“既有的‘走出去’路径，容易导致我国企业形成‘身子出去了，但头没出去’的现象，所以，我们要集中精力补短板。”施设强调。

俗话说，仗怎么打，兵就要怎么练。施设说，当前，设计咨询企业“走出去”面临着国内产业模式与国外割裂；国内规范标准、商业模式、管理模式与国际不接轨；在国内面临的客户需求和“走出去”面临的客户需求差异大等问题。

对此，施设建议，设计咨询企业“走出去”应分步推进，切勿急于求成。设计咨询企业可以从EPC总承包项目做起，待逐步深入后再参与前期咨询项目，或是在专项技术咨询项目中发挥技术领先优势，逐步建立话语权，然后再以全过程咨询为目标，实现国际市场高端化发展。

此外，鉴于国际设计咨询市场已被欧美企业占据的现状，施设认为，我国设计咨询“走出去”需要加强产业链上下游企业的协同，抱团出海。尤其是当前“一带一路”倡议深入实施，在促进机场、港口等基础设施“硬联通”的同时，还需要加大规划、标准等方面的合作，推进“软联通”，这其中就涉及大量的设计咨询工作，这也为设计咨询企业进一步“走出去”提供了机遇。

施设强调，只有通过本土化、深耕细作，通过全过程咨询形成产业链上下游的生态圈，才能使设计咨询企业更好地“走出去”。只有真正地融入当地，以所在国的发展为己任，在当地生根发芽，才能获得当地的认可，中国设计咨询企业才能长久发展。