近日，住建部发布《2016年全国工程勘察设计统计公报》（以下简称《统计公报》。根据《统计公报》，2016年全国共有21983家企业参与了统计，2016年工程勘察设计企业营业收入总计33338亿元，比上年度增加了23%，利润总额1961亿元，比上年度增加了21%。从数据上来看，似乎勘察设计行业在经过了前两年的调整之后，又重新走上了快速发展之路。不过，《统计公报》公布后，行业内有很多声音质疑统计的准确性，特别是一大批中小勘察设计企业都在自嘲“拖后腿”了。统计数据的误差暂且不论，但根据笔者和行业的接触，统计数据会有误差和中小勘察设计企业的怀疑都有一定道理。2016年勘察设计行业整体市场环境比前两年有所好转，在这样的市场环境下，一批大型勘察设计企业特别是央企发展迅速，通过PPP、EPC等业务模式在交通、市政、环境工程等领域实现了快速拓展。但与此同时，确实还有一大批中小勘察设计企业在勉强维持，即使是处于优势行业的中小勘察设计企业，其增长规模和速度也不能与大型企业相提并论，还是以个位数增长的居多。

随着勘察设计行业的发展成熟，不同企业发展的分化正在加剧，行业的整合成为必然趋势。在行业整合历程中，大型企业由于具备各类优势，会处于主导地位，而中小企业往往尴尬地处于被整合的地位。相关国际研究机构专门就全球行业发展现状进行过研究，结论如表1所示。

如果以表1所示的行业整合规律看我国勘察设计行业的发展阶段，不同细分行业的差异还是比较显著的。一些工程设计行业，如核电、水电、铁路等，已经进入了规模发展、专营乃至平衡与联盟阶段，市场集中度高。但在其他一些行业，如建筑、市政、水利等，基本还处于初创阶段，市场相对分散。这一方面是因为我国幅员辽阔、市场大，一些区域特征明显的行业有其生存土壤。另一方面也和我国勘察设计行业脱胎于计划经济的发展历史相关，资质管理政策造就了当前行业条块分割的格局。企业资质管理的做法在过去有一定的科学性，当时我国国力不强、人才有限，需要政府对市场进行强有力的控制，以集中资源开展建设。但是今天来看，这一做法已经形成了较高的行业和区域市场门槛，导致整个勘察设计行业的资源配置效率不高，市场一体化和开放格局还未真正形成。不过，在国家深化改革政策的持续推动下，这样的保护已经逐渐削弱。

面对未来不可避免的行业整合，中小勘察设计企业应该如何思考自身的生存发展呢？

对于中小勘察设计企业而言，生存发展面临的关键问题主要有三个：一是资质延续性的问题。在目前的管理政策下，企业资质是经营的根本，但是在住建部“四库一平台”以及社保联网加速推进的背景下，中小企业资质面临着自有注册人员不足的困境，极可能出现的结果是，中小勘察设计企业没有机会等到企业资质取消，自身的资质就已经无法延续了。二是人才吸引和保留的问题。经济下行的环境下市场竞争越发激烈，中小企业大都项目含金量不高，支付能力有限，在吸引和保留优秀人才方面劣势明显。三是技术短板和管理粗放的问题。中小企业由于资源有限，大部分精力都投入到经营和生产中，往往忽视了技术的进步和管理的提升。

但是，我们也应该看到，中小企业又具备一些大型企业缺乏的优点：一是体制的优势。就目前行业中已经进行体制改革的勘察设计企业而言，绝大部分民营企业都是中小企业，它们真正掌握了企业发展的自主权。二是机制的灵活性。俗话说，“船小好调头”，相对大型企业来说，中小企业在改革时阻力确实会更小，同时对市场变化的反应也更加迅速。

综合中小企业的优、劣势，笔者认为，中小企业应该从业务发展、技术进步、管理提升三个方面系统思考发展之道。

第一，就业务发展而言，当前整个勘察设计行业已经出现以下五个方面的业务发展趋势：一是业务能力从同质化转向差异化、特色化的能力塑造；二是业务焦点从只关注增量市场到存量和增量市场兼顾；三是业务环节从专注勘察设计业务到产业链一体化的盈利模式构建；四是业务市场从区域转向全国乃至国际化，从高端市场转向县乡镇一级的低端市场；五是业务跨度从单一化转向多元化发展。

在国家政策和产业资本的驱动下，我们已经看到一批大型勘察设计企业全面出击，多方位发展成为一体化、多元化、全国化、国际化发展的产业型公司，他们往往占据行业的上游，充当起行业整合者的角色。但是，这也不意味着中小勘察设计企业没有发展机会。就勘察设计行业的市场前景来看，伴随着中国城镇化的进程，预计国内基础设施投资还会有未来10年左右的增长空间，但在区域、投资领域、业务经营模式方面都会和过去十多年有明显的差异。对于中小勘察设计企业而言，未来的业务发展方向可能有三个：一是加强自身的经营能力建设，整合多方资源成为区域型综合服务公司，从横向和纵向上进行业务延伸，追求规模发展；二是凭借着自身的特色（大师或者明星人物）发展成为特色设计咨询公司或事务所，不求规模，着重产品；三是聚焦某个细分领域，如存量市场的检测、加固、节能改造等，发挥中小勘察设计企业的灵活性，快速全力进入，在大企业还忙于拓展传统业务市场时，在细分市场建立自己的品牌，寻求稳定的发展。

中小勘察设计企业需要重点研究其所处的区域市场，以此为基础思考业务布局和转型升级。就思考顺序而言，笔者认为，中小勘察设计企业首先需要在自身的核心专业上做精做专，提升产品质量和服务能力，树立口碑和客户信誉，为业务拓展奠定基础；其次，围绕现有的区域和客户挖潜，通过鼓励内部人员进行转型并适度吸收外部人才和资源进行产业链两端延伸和相关业务拓展；最后，加强各类对外合作，实现行业跨度和市场跨度的拓展。从世界各国中小企业的发展经验来看，合作是重要的手段。中小企业开展合作的方向无非有两个，一是成为大企业的关联企业，二是具有互补性的中小企业进行联合形成集团。所以，中小勘察设计企业需要具备开放的心态，积极和产业资本、行业中的大企业、上下游企业、同行业不同类型中小企业展开合作，形成松散型或紧密型的工程集团，弥补自身资源的不足，探索业务转型升级。特别在今天勘察设计行业业主需求综合化以及PPP、EPC模式逐渐成为基础设施建设重要模式的背景下，中小勘察设计企业只有通过“抱大腿”和“抱团取暖”的方式才能快速找到经营突破方法。

第二，技术进步是勘察设计企业的立身之本。勘察设计企业的技术创新工作大致可以分为两类，一类是以提升生产效率为目标的技术创新，如施工图标准化设计、人员层级化配置和分工细化、工程项目经验知识管理、协同设计和BIM技术应用等；另一类是以提升专业化、特色化能力为目标的技术创新，如特色产品研究等。这两类技术创新相互融合、相互促进。对于大型勘察设计企业来说，目前基本都实施了技术创新专职化，很多企业已经设立了国家级、省部级技术研发中心，通过专职创新团队和兼职创新团队共同推进技术创新。而中小勘察设计企业面临的最大问题是人力资源紧张，骨干大都忙于经营生产，很难组建起一支专职创新团队，技术创新投入有限。

笔者认为，以提升效率、质量为目标的技术创新是中小勘察设计企业技术创新首先应考虑的要点，其次再考虑以提升专业化、特色化能力为目标的技术创新。对于中小勘察设计企业来说，由于资源有限，很难设立独立的研发组织，虚拟研发组织（研发人员不脱产，边生产边从事技术创新，但采取集中管理方式，以创新项目形式管理）应是技术创新的主要力量，因此更需要重视技术创新激励机制的设计，引导技术骨干在忙生产经营的同时重视技术创新，这方面应该充分发挥中小勘察设计企业机制灵活的优势，要敢于投入、敢于拉开差距。最后，技术创新一定要坚持不懈，这样才能取得良好的创新效果。在中小勘察设计企业技术创新方面，笔者六年前曾经服务过西部的某设计院，当时该设计院总共才100多人，但令笔者惊讶的是，当时该设计院已经设立了一个20多人的BIM设计所，专门从事BIM技术的引进、吸收和工程应用。长期的坚持获得了良好的效果。今天，该设计院在区域内已经是BIM技术水平一流的设计机构，并在一些标志性项目上击败了当地的央企大院，形成了自已的特色品牌。

第三，管理提升是勘察设计企业面临的永恒问题。在今天的行业环境下，勘察设计企业管理提升需要关注三个方面：一是加强敏感性，跟踪研究政策发展趋势，提升企业战略管理能力，及时面对环境变化；二是采用灵活有效的组织结构模式，完善以项目为中心的运营管理，降低成本、提升效率；三是打造人才公司，加强人才培养，完善激励和约束机制，充分发挥员工工作积极性。

对于中小勘察设计企业的管理提升，笔者认为，首先应该把自我的体制优势发挥到淋漓尽致，这样才能在和大型企业的人才争夺战中取得一些机会。目前，行业中已经进行体制改革的勘察设计企业中，绝大部分民营企业都是中小企业，而没有进行体制改革的勘察设计企业，根据目前的政策环境判断，未来能够有机会改成民营企业的可能也只有中小勘察设计企业。但是，笔者也遗憾地看到，由于过去体制改革时的疏忽，很多中小勘察设计企业的治理结构都存在严重缺点，如股权高度分散、缺乏以岗位为核心的股权动态管理机制和股权退出机制等问题，导致体制优势无法发挥，反而成为企业的矛盾爆发点，动摇了企业持续发展的基础。因此，中小勘察设计企业的领导和股东们需要有大智慧来解决这一根本问题，以打造常青基业的使命感来统一认识，贯彻股权相对集中、动态管理、能进能出的原则，形成科学合理、激励有力的治理结构，这样才有可能吸引、保留、激励企业的核心骨干，推动企业的未来发展。其次，提升企业运营效益也是中小勘察设计企业应该高度关注的重要问题。由于在品牌、技术能力等方面处于劣势，中小勘察设计企业的项目含金量无法和大型企业相比，因此，更需要加强成本控制和绩效管理，通过高效运作，奠定中小勘察设计企业生存发展的基础。最后，在员工管理和企业文化建设方面，中小勘察设计企业应发挥人员数量少、制度好设计、思想易统一的特点，努力塑造以人为本的工作环境和业绩导向的绩效文化，提升企业的执行力。

和所有行业一样，随着勘察设计行业的发展成熟，势必会出现行业的整合。中小勘察设计企业只有清醒地判断自身面临的实际问题，策划并落实业务发展、技术进步、管理提升等各项工作，先做到小而强，再考虑联合发展做大，持续提升抗风险能力，才能使企业最终脱颖而出。