让战略落地：

跨越战略与执行间的鸿沟

科思顿企业咨询管理有限公司

高级合伙人  郭刚

热力学中有个“熵增原理”，指一个孤立系统倾向于增加混乱程度，即向熵增演化，用来给出一个孤立系统的演化方向。如同屋子不收拾会变乱、电脑不清理会变慢，企业随着时间的推移、规模的日益增大，内部各自为战、协作困难的现象愈发突出，运营效率和创新能力也会出现持续下滑的趋势。企业管理是推动企业运行从无序走向有序、不断实现熵减的过程，其中战略规划将发挥重要的引领作用，指引着企业的发展方向、发展目标和发展路径。

面对外部环境变化带来的诸多机遇和挑战，战略规划要根据企业的资源和能力情况做好选择，“有所为有所不为”。在战略规划过程中，其核心是要解决好“指头理论”和“木桶效应”的问题。“指头理论”是指企业需要基于对市场发展趋势和未来竞争的认识，找到企业的比较优势，围绕其打造核心业务，建立核心竞争能力；“木桶效应”是指如果把企业的发展空间比作一个木桶，那么决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板。企业需要具备清醒的自我认知，久久为功，补齐短板，方能行稳致远。

让实施战略的人参与战略规划的制定，通过战略规划统一思想、统一认识，可以大幅提升战略规划的可执行性。因此，在战略规划制定过程中，企业需要建立起包括中高层领导在内的规划工作小组，通过深入的战略研讨达成共识。在战略规划制定完成后，需要通过宣讲、电子媒介等手段在企业内部进行大范围的战略宣贯，让更多的员工了解战略、相信战略，通过战略引领员工的行为，让大家朝着一个方向共同努力。

在服务勘察设计企业战略规划的过程中，笔者发现某些企业以往战略规划的制定并没有在企业内部经过广泛认真的研讨，而仅仅是企业高层领导和规划制定者局部的意见总结，最后形成的规划文本也没有在企业内部进行足够的宣贯，这样的战略规划既不能为大家所了解，也难以获得认同，其执行效果可想而知。

领导力大师史蒂夫•柯维的研究表明，缺乏执行力的组织有一些共同特征：一是成员不了解组织目标；二是成员不认同组织目标；三是组织目标和成员之间缺乏联系；四是成员不清楚自己的责任；五是组织内部缺乏坦率沟通。让战略规划深入人心，是保障战略执行的基础。

战略规划制定完成之后，需要通过战略解码来进行分解。战略解码是通过可视化的方式，将战略规划转化为企业上下可理解、可执行的任务的过程。战略解码的工作成果是输出企业、各部门及岗位的年度工作目标和工作计划。

战略解码常用的工具叫做战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面为核心，通过分析四个层面目标的相互关系，绘制企业战略因果关系图，以此对企业战略进行系统、全面、具体的描述，促进企业内部的理解和战略的执行。战略地图的基本逻辑为：企业通过强化组织资产、人力资产和信息资产等无形资产（学习与成长层面），持续提质增效（内部运营层面），进而为客户创造更大价值、获取更多市场（客户层面），最终提升企业价值（财务层面）。战略地图基本框架如图1所示。

图1   战略地图基本框架

战略解码需要坚持以下两个基本原则：一是垂直一致性。以企业战略和发展目标为基础，自上而下层层分解，从企业分解到部门及岗位，保证纵向承接；二是水平一致性。以企业价值链为基础，明确不同部门间的协作关系和连带责任，保证横向协同。通过战略解码，实现战略目标的分解和落实，是一个完成“战略-规划-计划”的过程。

需要注意的是，战略地图和平衡计分卡的价值更多是应用于战略解码，而不仅仅是一个绩效考核工具。笔者在服务一些采取平衡计分卡考核的勘察设计企业时发现一个常见的问题：由于考核指标众多（平衡计分卡作为考核工具，考核指标数量往往达到30-40项），重点不够突出，被考核部门围绕着考核结果利益的最大化做取舍，忽视了企业战略的要求。对于任何一个企业或者部门，由于资源和能力的限制，在一个阶段内战略的突破点往往只有几项，战略解码的意义在于指出需要突破的瓶颈、推动企业和部门聚焦重要任务、实现战略落地。

组织、人才、机制和文化，是战略执行的四大基础。当企业战略规划制定完成后，企业领导需要重点思考并完善组织、人才、机制和文化的相关配套，才能保障战略的有效执行。

战略解码过后，战略执行时需要与企业预算管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系紧密结合，实现“计划-预算-考核-激励”的闭环管理，推动企业战略目标的实现。“计划-预算-考核-激励”的对象是组织，组织能否承接战略发展要求，是战略执行时需要思考的首要问题。

勘察设计企业发展的常见问题是同质化竞争，产品专项化、业务特色化是勘察设计企业建立竞争优势的基础，勘察设计企业应加强市场需求的前瞻性研究，加强技术总结、积累和产品研究，努力塑造核心产品品牌。产品专项化、业务特色化发展，需要组织的支撑。期望综合型生产组织同时完成经营生产、产品研究、品牌塑造等诸多任务，在生产组织规模有限时往往力不从心，这也是众多勘察设计企业推进特色化发展战略效果不佳的原因所在。整合生产部门做大规模，形成以产品为核心的生产组织，或基于现有生产组织另辟蹊径成立以产品研究、特定市场经营和品牌建设为核心任务的产品事业部等，都可以成为组织改革的选项。此外，根据“十四五”勘察设计行业发展趋势，全国化布局、工程总承包和全过程工程咨询业务发展，都需要在组织方面做好配套。

作为知识密集型行业，人才是勘察设计企业发展的根本。人力资源规划是支撑战略执行的重要专项规划，需要根据企业战略要求未雨绸缪，做好人力资源部署。战略突破往往高度依赖优秀的业务负责人，干部队伍建设是人才队伍建设的重中之重。通过人才盘点，摸清家底；建立接班人计划，完善后备干部培养机制；建设企业管理学院，加大干部培养力度；摆脱传统勘察设计企业干部成长主要依赖自我发展的低效状态，为企业创新发展奠定基础。除了高端经营管理人才，高端技术科研人才、高端项目管理人才，同样是勘察设计企业战略优势的重要体现。勘察设计企业需要内部培养和外部引进双管齐下，花大力气做好人才队伍建设工作。结合全国化的发展要求，勘察设计企业在做好市场布局的同时，也应做好人才布局，以应对愈发激烈的人才竞争。

机制是组织高效运转、人才潜力发挥的保障。以市场化选人用人机制建设为目标，推动干部任期制和契约化管理，推进“岗位能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出”的三项制度改革，是国有勘察设计企业“十四五”期间机制改革的核心内容。对于民营勘察设计企业而言，随着国有企业混合所有制改革的加速推进，民营企业的体制优势逐渐削弱，这就需要结合勘察设计行业特点，以打造“共创、共担、共享”的合伙人机制为目标，不断优化提升机制的吸引力和激励性。另一方面，机制是企业创新发展的“指挥棒”，是实现战略意图的“核武器”，需要根据企业战略不断调整。以华为公司为例，面对外部环境的巨大挑战，任正非于2020年6月针对内部机制优化提出下列要求：“要坚决引进比自己更优秀的人，提升有贡献的员工，不断激活我们的组织。加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能；加强专家的纵向流动，使专家保持旺盛的进取能量；要允许员工在内部有序合理横向流动，充分发挥他们潜能，让年青人早点走上担当。在待遇政策不变的基础上，晋升、下降机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，加强在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。”

当企业实施战略转型时，如果文化不做相应调整，则会形成较大的内部阻力，影响战略的有效执行。随着中国逐步进入后城镇化时代，城市更新、生态环保领域具有较大的发展空间，逐渐增长的投资吸引众多勘察设计企业纷纷进入。笔者注意到，大量工业工程领域勘察设计企业跨界发展，但是到目前为止成功的企业并不太多。究其原因，除了有组织机制的不适应、专业领域人才厚度不足以外，文化差异也是其中的重要原因之一。工业工程领域勘察设计企业在原先的行业内基本都是一流企业，具备较强的行业影响力和一定的竞争优势。而从相对垄断的工业工程行业跨入高度市场化的新行业时，过去行业的优势无法快速嫁接，内部员工相对传统的观念也很难以适应市场化的竞争模式，转型发展的信心和决心受到了较大的影响。反之，那些成功的跨界企业恰恰原先已经具备高度市场化的企业文化，在进入新行业时并未感到太多不适应。只有文化和战略的协同，才能顺利推动战略的执行。

战略执行后，需要定期开展战略评估，用市场结果来验证战略规划的合理性和战略执行的有效性。如果市场结果与前期的战略规划没有完全匹配，企业需要分析原因，采取相应的措施、开展纠偏。即便是与市场结果相匹配，也需要结合内外部环境的变化不断地进行战略修正和迭代，以支撑企业长期的持续发展。

“三十年河东，三十年河西”是一句广泛流传的谚语，用来形容世事变化无常。但是，如果观察当今的宏观环境，会发现不确定性越来越强，变化速度越来越快。就拿战略规划来说，具体目标和战术可能需要年年回顾、滚动调整才能符合实际变化。在当前时代背景下，战略学习学派的观点似乎更有道理了，由于环境的不可预测性，战略规划的价值在逐渐削弱，而企业应变能力的提升更为关键。

如何提升企业应变能力？一是要勇于拥抱变革。30年前彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出，企业应建立学习型组织，企业需要改变心智模式，跳出过去成功经验的陷阱，采取对标研究、系统思考、团队学习等方法，不断进行组织自我再造；二是要积极投资未来。人才、技术是勘察设计企业可持续发展的保障，勘察设计企业应做好短期和长期利益的平衡，采用积极的心态投资人才培养和技术创新，灵活运用中长期激励机制，在企业内部塑造创业创新氛围；三是要加强基础管理。麦肯锡曾做过一项韧性企业研究，发现这些企业在经济低迷时期的业绩表现明显高于同行，主要秘诀在于这些企业懂得聚焦业绩增长和提前降低成本，这就要求企业具备高度的市场敏锐度和精细化的内部管理，这些是开展变革的重要基础。

“十四五”是勘察设计行业发展的关键时期，在快速变化的环境下，勘察设计企业不能指望先制定一个尽善尽美的战略规划，然后按部就班实现目标。企业成功的关键是在方向大致正确的前提下，保持战略的定力和耐力，快速行动、坚持不懈，跨越战略与执行间的鸿沟，在不断调整中推动战略落地。