勘察设计企业的转型升级，伴随着一系列的创新，但所有的创新都离不开人。业务模式创新需要人才结构的改变，技术创新、管理创新需要人的观念、行为的改变，体制创新更要以人为本。人力资源是勘察设计企业最核心的资源，其重要性对勘察设计企业而言不言而喻。然而，新形势下人力资源管理也面临着越来越大的挑战。

挑战一：市场环境形势变化无常，人力资源队伍建设难度加大

最近，笔者走访了一批建筑设计企业，大家的共同感受是意想不到的忙。建筑设计市场环境和现在的天气一样，冬天过了就是夏天。前两年还在为活儿而发愁，今年却开始为人发愁。久违的连轴加班现象又重新出现，很多企业在努力招人的同时又担忧这样忙碌的市场能够持续多久。理性来看，今年建筑设计市场出现的这一轮爆发应该是房地产企业在面临行业整合时拼命冲规模带来的增长，并不是真实的需求所致。房地产行业投资的黄金时代已经过去，未来的市场更多是低速增长。

挑战二：人才竞争越来越激烈，行业人才流动加剧

10年前上映的电影《天下无贼》中有一句台词，“21世纪什么最贵？人才”，一度成了街头的流行语。近年来，各行各业出现的人才短缺现象正好呼应了这句话，人才竞争可谓越来越激烈。在建筑设计行业，今年很多企业也都出现了大量的人才流动现象。一方面是流向了房地产行业，原因同上。而另一个新现象是流向了施工行业，大型施工企业为了发展PPP、EPC等业务，也频频利用高薪从设计企业中挖人组建自身的设计团队。

挑战三：员工队伍群体多元化，价值观和需求差异化

当今时代是一个变革的时代，其一大特征是社会价值观的多元化。作为社会的缩影，企业员工的需求和价值观也日益多元化。原来勘察设计行业计划经济时代的价值一元体系已经崩塌，而大多数企业适应新形势的核心价值观和企业文化尚未建立。所以，价值观多元化的局面在企业内部还将长期存在。以员工激励为例，经过多年来行业的高速发展，资深的设计人员物质财富已有所积累，一些企业已经遇到了物质激励效果不断下降的问题。面对生产压力，一些设计人员宁愿不要奖金也不愿意加班、加点工作，甚至在一些企业还会出现“批评不脸红、表扬不激动、罚款不心痛”的“橡皮人”，这让企业领导甚是头疼。

挑战四：新生代员工成为员工队伍主体，要求管理理念和方式方法的改变。

如今80后、90后已经成为大部分行业的员工主体。面对这批新生代员工，一些60后、70后的勘察设计行业管理人员不知该如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去。

首先，需要认识到新生代员工的优点，如思维活跃、敢于创新，对于市场化的管理和激励方式易于接受。其次，也需要认识到新生代员工由于各自成长的社会环境不同而有着他们的个性特点。例如，新生代员工对工作的理解不同。由于新生代员工大多是独生子女，家庭物质条件较好，工作对于他们不再是谋生的手段，而是发挥个性的舞台、促进未来发展的平台。所以，工作内容本身的丰富化和成长性、工作环境的良好氛围对于提升新生代员工工作的忠诚度更加重要。再如，新生代员工接受沟通的方式不同。由于新生代员工的自我意识更加强烈，所以他们更倾向于接受平等和说服性的沟通方式，而对简单的命令式指挥更加反感。换言之，新生代员工更加“蔑视”强制性权威和制度，而更愿意接受比较公开化的阳光型管理以及注重沟通的动员型管理模式。

面对这些挑战，勘察设计企业如何才能做好人力资源管理呢？笔者认为，需要3个基础，缺一不可。

第一，思想基础。对现代企业人力资源管理而言，人力资源管理是所有管理者共同参与的工作，而不是单单依靠人力资源部1个部门就能做好的。这就要求所有管理者愿意转变观念，为人力资源管理工作投入时间和精力，并积极学习相关知识。

很多优秀的企业都有对管理者从事人力资源工作的要求。例如，万科提倡“所有部门经理首先都应该是人力资源的经理”，这说明部门经理是部门人力资源管理的第一责任人，这不是人力资源部或其他部门的责任。只有把自己的团队培养好、使用好，才能保证目标的顺利完成。这是万科对人力资源管理的要求。再例如摩托罗拉公司，它的管理哲学有两个等式可以说明，第1条是“企业=产品+服务”，企业就是产品和服务的提供者；第2条是“企业管理=人力资源管理”，无论是开发制造产品还是提供服务，最终都依赖人去实现，所以企业管理很重要的工作就是和人相关的管理工作。

这个理念的建立对于勘察设计行业的管理者而言非常重要。因为勘察设计行业在提拔干部方面有 “技术优则仕”的传统，大部分管理者首先都是好的设计师，然后有一定的沟通协调技能，这样才能逐步提拔为专业组长、所长、院领导。对于技术密集型行业，技术型背景的管理者是需要的。但不可否认的是，管理者类似的背景往往会造成企业内部思维雷同、技术思维浓厚，有时候管理思维相对来说则比较薄弱，甚至轻视管理的现象频频出现。

曾有一位院长这样评价内部的管理者：“领导领而不导，管理管而不理”。这句话什么意思呢？就是很多院领导和部门负责人热衷于带着队伍去做经营和项目实施，做具体业务非常投入，但是要他们花时间跟员工沟通，做一些基础建设、管理梳理和员工指导的工作，很多管理者却不愿意做，这就是“领导领而不导，管理管而不理”。为什么会出现这样的现象呢？笔者认为可能有两方面原因：一方面，大家都是一线成长起来的，做经营生产和技术轻车熟路，但是做管理相对陌生，缺乏相关知识和技能的培训；另一方面，可能更重要的是做业务成就感来得比较直接，而做管理需要长时间的投入，需要坚持不懈才能有所成就。

如果管理者不转换观念、不愿意投入的话，企业谈管理提升就只是“叶公好龙”。有一些单位领导在和笔者交流的时候说，“我们单位内部制度比较完备，该有的都有了，可为什么感觉没有什么效果呢？你们能不能帮我们设计一套让我们眼前一亮、行之有效的制度？”对于这样的要求，笔者往往首先建议去分析下管理者的工作状态，看看管理者有多少时间是愿意花在内部管理上的。如果所有的管理者都把自己定位于项目经理的话，再好的制度由于缺乏跟踪、落实和修正，也会“形似而神不似”，达不到好的效果。

第二，制度基础。现代企业人力资源管理制度的建立需要系统的思考，需要满足员工的需求，以人力资源规划为指导、以职业发展为核心，设计科学合理的人力资源管理制度，促进员工和企业共同成长，充分发挥人力资源效能。

制度的设计需要人力资源规划的指导。人力资源规划的输入是企业的战略规划，是为支撑企业战略实现而做的专项规划。人力资源规划通常包括两部分内容：一是员工队伍规划，需要思考企业未来在员工数量、素质、结构方面的调整；二是管理规划，即在人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面的改进和提升。

员工队伍规划对新形势下的勘察设计企业非常重要。其一，笔者看到很多优秀勘察设计企业过去在人员招聘方面都设定了很高的门槛，如本硕985或重点高校重点专业毕业生等，这固然保证了员工的基本素质和成长潜力，但是当市场环境变化、企业增长放缓时，某种程度上会出现人才过剩现象，很多优秀年轻人由于缺少发展机会离开企业，这就需要企业思考，什么样的人员层级配置才是最佳的。其二，企业需要思考什么样的人员规模才是最合适的。理论上来说，如果有足够大的市场，企业的规模不应该有“天花板”。但实际上，往往企业规模一大效率就开始下降，企业自身的管理能力薄弱和缺乏足够多的合格管理者是最大的瓶颈。所以，在市场环境变化更快的新形势下，企业应保持适度的人员规模，同时，需要寻找一批战略合作伙伴和分包商队伍去应对短期的市场波动。其三，在北京、上海等一线城市，由于过去两年房价的高速上涨，生活成本持续攀升，勘察设计企业的薪酬很难再吸引、保留优秀人才。从某种意义上说，一线城市无法再支撑大型智力服务型企业，一线城市人才获取可能相对容易，但是人才稳定难度极大。对于市场遍布全国的建筑、市政等设计企业，加速全国化布局，分散人才管理也是必须考虑的战略课题。

勘察设计行业的从业人员是知识型员工。针对这些员工，国内外管理学家总结了7个特点。

第一，工作的独立性和自主性。知识型员工需要相对宽松的工作环境、尊重和信任的管理氛围，人性化管理是较理想的选择方式。

第二，团队工作模式。勘察设计行业的项目运作需要多专业协同，而设计院出现的质量、进度问题也往往是专业资料互提协同不好造成的，所以招聘、培养员工时，不仅需要注重专业技能，更需要注重团队意识、协作态度。

第三，流动性。这是人才竞争的必然结果。

第四，劳动成果难以精确衡量。即员工的产出完全量化是不可能做到的，原因有两方面：一方面是智力型成果的性质决定的。设计成果不能简单计件和完全量化，技术价值往往是决定性因素，但无法量化；另一方面是工作成果是多专业协作的成果，各个专业的贡献有时也很难完全量化。所以，绝对公平的按劳分配是不可能的，更多是分配原则正确和结果相对满意。

第五，领导与被领导的界限模糊。知识密集型企业需要扁平化的管理。

第六，员工有较强烈的成就动机。这反应了知识型员工的上进心，希望工作有挑战，有能力提升的机会。

第七，追求个人的职业发展。员工到一个单位绝不只是打工赚钱这么简单，而是希望这个工作能够给他们带来未来职业发展的机会，这是员工高度关注的。

根据知识型员工的特点，笔者认为，勘察设计企业人力资源管理制度设计需要重点关注3个方面：一是建立员工职业发展体系，给予员工清晰的发展路径，引导员工结合自身的意愿和企业的需要做好职业发展；二是根据内外部环境的变化持续优化薪酬和绩效考核体系，完善激励约束机制，尽可能调动员工的积极性；三是建设人才培养体系，给员工能力提升的机会，这对员工和企业而言是双赢的。员工能力提升就可以把工作做得更好、职业发展更加顺利，同时企业得到回报。

制度的设计需要满足员工的需求。某国际咨询机构在国内做过一项员工需求调查，发现当今社会不同年龄段的员工需求日益多元化。简单来说，除了员工共同关心的激励要素（包括企业品牌、薪酬、工作的挑战性）以外，不同年龄段的员工关心的激励要素差异较大。年轻员工（30岁以下）比较关心培训、职业发展空间和住房相关的福利。中间员工（30岁～40岁）在以上激励要素基础上，比较关心企业高级管理人员和他们的互动。而年龄较大的员工（40岁以上）关心的激励要素则包括生活与工作的平衡、外部的认可等。

以上的需求调查结果应该也比较贴切勘察设计行业的状况。例如，30岁～40岁年龄段的员工往往是勘察设计行业人才流动频繁的主体。这批员工经过数年的工作都已经成为骨干，一旦他们发现在企业内部没有更大的发展空间，而领导关心又不够的时候，便容易产生跳槽的念头。所以，为了吸引留住这批具有潜力的中间层员工，企业需要格外关心他们的思想动态，加强与他们的沟通，通过设计职业发展体系和各类激励计划（如接班人计划等）尽力保留他们，为企业未来的发展做好人才储备。而对于一些年龄较大的资深技术骨干，他们对于企业过去的发展起过重大作用，如今由于年龄增长、体能下降也不倾向于继续加班、加点地连续工作。对于他们，企业则更需要关注如何通过工作角色的优化设置以充分发挥他们经验丰富、技术能力强的特点，把他们从繁重的详细设计工作中解脱出来，在激励机制的安排上也需要改变过去以量为主的单一薪酬分配模式，在企业内部树立追求技术能力发展的导向。

第三，能力基础。当理念转变有了制度指导后，最终制度的落地还需要依赖管理者的能力，如会不会做团队建设、能不能领导团队。特别是对于大型勘察设计企业，基本都会采取两级管理模式，企业会更多地授权给部门，在制度设计上，企业也偏向于宏观规则的建立、制度的细化和执行更依赖于部门的管理者，这对管理者的能力要求更高。

如何打造好的能力基础？笔者有两个建议：一是需要加强对管理者的培训。很多勘察设计企业都会有较多的技术培训，但针对管理者的培训相对缺乏，这造成了很多管理者只能边干边学，难免会形成一些错误认识；二是加强人力资源部的能力提升。引入HRBP（Human Resource Business Partner，即人力资源业务合作伙伴）理念和模式，让人力资源部派出专职或兼职人力资源经理协助各部门完成人才发掘、能力培养、员工发展等方面的工作，细化企业人力资源管理制度在各部门的推行和落实，并帮助培养和发展各级干部的人力资源管理能力。我们看到，一些大型勘察设计企业的二级部门人员规模都已经达到200人～300人，已经等同于中小型设计院的规模，这种情况下，部门级人力资源经理就必须配置到位，才有可能做好相关管理工作和帮助管理者提升能力。

总而言之，新形势下勘察设计企业会面临很多新的挑战，这需要我们在思考业务转型升级的同时，切实做好精细化的人力资源管理，才会有更好的未来。