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主管:住房和城乡建设部

主办:中国勘察设计协会

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后疫情时代,勘察设计行业如何韧性生长?

发布时间:2020/6/23 15:10:58 浏览次数: 作者: 管理员 来源: 本站

赋能协同  韧性生长


天强管理顾问总经理   祝波善



新冠肺炎疫情是今年最大的“黑天鹅”事件,现在一切的影响可能仅仅是开端。疫情从初期的防控到现在对企业、经济的影响,引发了一系列变化。回过头看,这一切的变化实际上并没有改变行业发展的趋势,反而加速了行业发展格局的演变。   


多重任务、多重目标叠加,勘察设计单位面临生存与发展并存问题


2020年,行业发展进入顺势探索与逆势挣扎的剧烈碰撞期,可能是行业寻求重生、增长的关键时期。进入2020年后,各种力量不断冲击、不断碰撞,在此过程中不断汲取各种力量,促进行业发展。


深入研判行业发展的态势,2019年天强就提出,未来的5年时间,即进入“十四五”时期,行业将发生巨大的变化,进入深度变革转型的窗口期。从目前的情况看,这个趋势依然存在,但窗口期可能会进一步压缩。各单位面临的发展压力是空前的,生存与发展的压力并存,所有单位需要在这期间思考怎么找到影响或者奠定未来发展的基础。因疫情原因,行业在2020年第一季度发展受到了较大影响,多数企业遭遇现金流紧张、新签合同额下滑等问题。从天强发布的思翔指数来看,第一季度思翔行业景气指数(36.8)和信心指数(29.5)跌入到自2011年指数发布以来的最低点。


当下的企业不仅面临着生存压力,更面临着发展的压力,而且这两个压力同时存在。因此,每家单位在考虑问题时,既要能聚集要素启动经营生产,提高当前的生产效率、降低成本,同时在特殊时期进行部署,以应对新的服务需求,嫁接科技、数字等生产要素,创新产品服务以及盈利模式。


对勘察设计单位而言,价值的实现逻辑越来越多层次化、多样化。未来要尤其关注整个市场需求发生的变化,大概率不会出现再像过去建设投资“大水漫灌”所带来的阶段性机会以及潜在不良影响。“新基建”提出强化运营导向、科技赋能、有效协同,将会带来城市运营建设的改变,带来新的服务要求;智慧城市、数字城市布局,将对设计单位服务的工作基础和工作交付、整个服务逻辑带来改变,会产生新的资源场景;工程建设组织模式创新,要求立足于全过程、全产业链、全生命周期去思考服务模式,关注与科技、数字技术有效结合。强调共享、追求长期的可持续价值,能够持续不断的迭代,有较强的动态适应性。


以“生长型思维”迭代“增长型思维 ”


2020年以这样一种特殊的形式来开端,我们面临着诸多的不确定性。2020年既是“十三五”收官之年,也是“十四五”的布局和思考之年。在这重要的时间节点上,到底应该怎么思考、谋划和定位未来发展,成为企业布局发展的关键。


过去,企业发展主要是追求规模上的增长,但是未来要切实关心生长,关注对环境的适应性、自身的敏捷性以及价值创造力,真正实现内生性、有韧性,可以不断地迭代、生长、自我完善。当下,很多设计单位在谋划“十四五”规划的过程中,已经努力用新理念、新思维来推进战略规划工作。部分已经蕴含着生长性战略的理念、框架,深度分析行业面临的环境,面对被疫情放大的弊端和矛盾,重新构建未来的发展思路、商业模式、能力资源布局等。


所谓韧性生长,主要包括六个要素:战略管理、特长优势、社群能力、自我驱动、风险管理、创新包容等。战略管理方面,要具备动态灵活适应性。当前,行业发展已经转换跑道或者转换赛道,需要结合外部环境变化,立足企业生产经营理念,重新勾勒和构建企业战略规划;关于社群构建能力,当下,企业不但要关注自身发展,而且要关注企业周边,每家企业要有“朋友圈”和紧密合作的群体,实现共同进化;打造自我驱动体系,现在普遍人员管理越来越难,资源整合也越来越难,如何更有效地提高资源整合效率,很重要的一点是打造自我驱动的组织,建立能够统筹协调的组织中台,让中台成为组织核心竞争力。


从“生态”“赋能”及“协同”三个方面,走向韧性生长


生态是一种能力,回答“我是谁”,融入什么样的生态,构建什么样的关系,需要什么样的能力。行业发展从过去资质主导的1.0时代到模式主导的2.0时代,未来将会进入到以生态能力为主导的3.0时代。未来需重新回归本源,行业企业是提供工程领域的专业技术服务机构,要想达到发展的新高度,就不能仅仅局限于过去传统所习惯的范围,要聚焦新的服务、新的需求,打破组织边界和意识边界,建立生态意识和能力。生态能力的关键是处理各种关系的能力,处理好生态构建中的价值定位、资源定位、场景定位等问题。


赋能是一种状态,回答“为了谁”,与甲方的关系调整,企业与员工重新定义,与生态方如何互相赋能。未来设计院与业主之间的甲乙方关系将会进入生态伙伴关系,从基于单个项目的合作到未来基于场景化服务的长期持续合作关系,实现共同进化;企业与员工的关系,最终将围绕提高“效能”为目的,重新定义员工,探索人才效能发挥、分配与激励机制的重新调整、企业功能重新定位;无论为谁赋能,最终一定要以产品为抓手,只有聚焦在产品,融入场景服务,才能找到与生态各方的合作着力点和发力点,才能实现长期赋能。


协同是基础,回答“需要谁”,关注协同需要的组织特征、支撑工具以及相关的机制。有效实现协同,关键在于企业能否构建“自组织”形态特征,组织演变从过去基于强矩阵式的“军事化”管理进入基于共同价值观的“智慧型组织”,能够激发员工的自发、自主、自动能力,从而实现高效。协同的基础离不开数字化的支撑,无论是内部管理还是项目管理,都需要借助数字化手段和工具有效实现协同。


从增长到生长,未来场景化服务将成为勘察设计企业发展的主导力量。市场在变化、需求在变化、服务的逻辑在变化,一定要立足于场景引导、整合内部力量,谁能更好地场景化,谁就能在市场中占据更为主导的地位。在此过程中,一定会有新的力量萌生壮大,新的力量既可以是现有业内单位通过转型调整得以提升,也可以是其他行业做出的新布局。


勘察设计单位未来发展形态,将会呈现更加多样化的特征,部分单位在新的生态下,找到自己的发展出路和发展力量,成为生态主导者;有些在生态价值链中找到自己的定位与价值,与生态各方融合发展;有些单位凭借特色化优势,成为主导力量的依附者,寄居在新力量上持续发展。不论哪种形态,专业服务机构的核心还是在于价值创造能力,要创造价值,同时,价值是可衡量、可实现的,这才是当前勘察设计单位最基本的追求。