伴随着我国城镇化率的持续提升，叠加房地产爆雷、地方政府债务等超预期因素影响，建筑设计行业进入存量时代。2024年，房地产投资同比下滑10.6%，新开工面积同比下滑22.5%，销售面积同比下滑12.9%。虽然销售降幅有所缩窄，但是房地产下行趋势尚未见底，预计新增投资要到“十五五”初期才会复苏。与此同时，政府主导的“三大工程”以及发展新型工业化带来的制造业投资持续增长，不过其增量尚不足以弥补房地产投资的下滑，建筑设计行业正在经历市场萎缩、产能出清的阵痛期。

建筑设计行业现状如何？笔者选取了建筑设计行业具有代表性的15家上市公司（沪深两地10家、新三板5家），从其2024年报一窥端倪。这15家企业，2024年营业收入1亿元—5亿元的有8家，5亿元—10亿元的有2家，10亿元以上的有5家；设计收入1亿元—5亿元的有10家，5亿元—10亿元的有4家，10亿元以上的有1家。其中，营业收入和设计收入最高的都为华建集团，分别为84.81亿元和43.59亿元，规模遥遥领先。从体制上看，15家企业中，华建集团、建研设计、湖南设计3家企业为国有控股企业，其余皆为民营企业。

行业现状

收入下降

2024年，15家企业营业收入全部下滑，营业收入平均下降18.4%。从设计收入看，只有启迪设计1家企业同比增长7.4%，尤安设计、筑博设计、湖南设计3家企业同比下降超30%。15家企业设计收入平均下降12.4%，除去华建集团，其余14家企业营业收入平均下降28.0%，设计收入平均下降16.4%。

从设计收入和企业规模的关系看，营业收入5亿元以下的8家企业设计收入平均下降27.3%，5亿元—10亿元的2家企业设计收入平均下降21.3%，10亿元以上的4家企业（不含华建集团）设计收入平均下降8.6%。大企业抵御环境变化的抗风险能力较强，设计收入下降幅度相对较小。

利润下滑

2024年，15家企业中只有壹创国际1家企业实现扣非净利润同比增长，汉嘉设计、尤安设计、启迪设计、霍普股份4家企业出现超亿元亏损，15家企业扣非净利润平均下降281.9%。2024年，有7家企业出现亏损，亏损企业比例达46.6%，亏损面比以往有所扩大。其中，汉嘉设计出现了4.15亿元巨额亏损。根据其年报披露，亏损原因为：一是业务量大幅下降，营业收入同比下降53.5%；二是其子公司杭州市城乡建设设计院股份有限公司受市场环境影响经营业绩下滑，公司计提了商誉减值准备2.28亿元；三是公司对建筑设计业务板块人员进行了优化，涉及离职补偿费用约0.6亿元。

订单减少

2024年，15家企业中只有华建集团1家企业披露了新签合同额情况。华建集团新签合同额96.22亿元，同比下降22.2%，其中，设计咨询合同额60.37亿元，同比下降14.1%；工程承包合同额35.85亿元，同比下降32.9%。从华建集团新签合同市场区域来看，上海市场占比52.6%，外地市场占比40.3%（其中，长三角与粤港澳大湾区占外地市场新签合同额的42.6%），海外市场占比7.1%。整体来看，建筑设计企业普遍面临订单减少的不利形势。

减员降效

2024年，15家企业中只有汉嘉设计1家企业因为完成了一起并购而员工数量略有增加，15家企业员工数量平均减少8.9%。其中，华阳国际、华蓝集团、筑博设计、尤安设计、壹创国际5家企业员工数量减少超20%。

尽管员工数量已经减少，但由于市场下行，减员增效现象并未出现，只有壹创国际、湖南设计、霍普股份3家企业人均创收有所提升。从员工平均薪酬来看，有9家企业员工平均薪酬同比增长，其中，启迪设计、华阳国际、尤安设计、汉嘉设计4家企业员工平均薪酬增长10%以上。15家企业员工平均薪酬为24.86万元，同比增长1.2%。从保留人才角度看，维持薪酬水平是需要的。但从人力资源投入产出比（人均薪酬/人均创收）来看，有5家企业超过60%。如果无法提升效率，未来薪酬支付能力难以为继。

 表1 15家上市建筑设计企业

表2 15家上市建筑设计企业近两年员工平均薪酬和人均创收（万元）

业务发展

面对不利的市场环境，上市建筑设计企业积极加强业务发展。

一是坚守主业做宽做长。在绿色低碳、数字中国、城乡协同、产业升级等国家战略推动下，存量时代建筑设计行业仍有发展空间，坚守主业做宽做长是绝大多数企业的选择。例如，尤安设计提出了新“四化”策略：一体化，利用客户将业务延伸至其他领域，培育项目全生命周期和产业链整合能力；专业化，培育非地产板块建筑设计能力；国际化，通过国际合作和交流提升技术水平；数字化，鼓励方案设计数字化尝试，把握人工智能技术突破的创新红利。中衡设计定位于“新型城市规划设计与营造专家”和“设计企业业务新模式创新典范”，在现有业务框架下，积极拓展产业咨询服务、城市规划、市政工程设计、园林景观设计、室内设计等设计业务；发展市政园林工程、路桥工程、水利水电工程等监理业务；加大内资工业及政府工程总承包业务发展；积极拓展全过程工程咨询业务。

二是围绕“双碳”加力发展。“双碳”目标在催生新建绿色建筑市场需求的同时，带来了大量存量建筑节能降碳改造、发展绿色能源的新机遇，众多企业已经布局相关赛道。例如，霍普股份提出“三步走”发展计划：短期，重点推进分布式光伏、工商业储能、新能源充电站投建营业务；中期，聚合光伏、储能、充电桩等柔性资源，推动虚拟电厂业务落地；长期，推动集光伏发电、储能、直流配电、柔性用电于一体的“光储直柔”建筑示范应用。华蓝集团加快打造光伏发电从投资、设计咨询、工程总承包到运营维护的全链条服务能力；加快完成在建项目并网通电，通过转让部分光伏电站，快速兑现投资收益；加强与优质国企合作，拓展分布式光伏工程总承包业务；大力拓展建筑节能合同能源管理业务，提供节能改造、能源托管等服务。

三是探索发展新兴业务。一些企业通过资本运作，围绕文化创意、智慧城市等领域，探索发展新兴业务。例如，华阳国际2024年新设子公司华阳文化，布局微短剧业务；团队规模近百人，覆盖内容、制作、投流、版权运营等产业链核心环节，初步完成全栈式平台搭建；依托数字文化业务，发挥创意创作优势，构建新增长点。2024年，汉嘉设计收购了伏泰科技。伏泰科技是一家聚焦于城市治理智慧化的综合服务商，其核心业务为城市治理数字化解决方案和城市治理机器人解决方案；汉嘉设计加大转型力度，主营业务由传统勘察设计向公用事业领域转型，涵盖城市规划、设计咨询、大数据服务运营、城市治理智慧化等全程化、一体化解决方案，由此汉嘉设计将公司发展目标调整为“成为我国公用事业领域一流的大数据服务运营商和城市治理机器人整体解决方案提供商”。

表3 建筑设计企业的主要定位类型

对策建议

第一，存量时代，为了加强业务发展，建筑设计企业需要优化经营模式。

首先，明确公司定位，打造相对竞争优势。面对白热化的市场竞争，存量时代企业持续发展需要更长的“长板”，杂而不精难以生存。根据美国管理专家杰克·里格尔在《建筑和设计公司的定位》一书的表述，公司定位包括爱因斯坦、利基专家、市场伙伴、管弦乐手四种主要类型，企业需要根据自身资源能力情况进行选择，树立鲜明品牌形象。

其次，转变经营思维，主动调整经营布局。一是从做增量市场向增量和存量市场兼顾转变。后城镇化时代存量市场大有可为，从美国建筑师学会2020年的调查来看，美国建筑设计行业更新业务比重已经上升到近50%。企业需要积极建设新能力、探索新模式去挖掘存量市场；二是从经营项目向经营市场和经营客户转变。企业需要树立长期主义，围绕目标市场和客户开展市场深耕，以客户需求为中心开展主动性经营，提高客户满意度，锁定根据地；三是从技术思维为主向“技术+营销”思维转变。伴随着竞争环境变化以及新业务、新市场拓展需要，企业需要加强市场研究，根据潜在客户需求开展针对性品牌宣传，抢占客户心智。

再次，建设六个体系，系统提升经营能力。一是产品体系。针对客户需求，加强技术创新，形成专业化解决方案，提升业务竞争能力；二是市场体系。加强市场研究，明确目标市场，优化经营布局，提升市场把握能力；三是客户体系。明确目标客户，开展分类分级管理，加强资源精准投放，提升客户黏性；四是资源体系。积累经营资源，加强沟通协作，提升综合竞争优势；五是组织体系。开展立体经营，加强内部协同，推进全员营销，提升市场经营效率；六是人才体系。内外并举建设经营队伍，提升企业持续经营能力。

第二，建筑设计企业经营模式优化，需要创新组织支撑。

首先，要强化特色组织。根据笔者参与的一项涵盖国内20余家省市级建筑设计企业的调研，行业组织现状多以综合分院为主，且业务部门规模相对较大。存量时代，组织发展趋势包括以下四个方面：一是坚持综合化。无论是市场经营还是项目履约，综合分院多专业协同高效优势更为突出，也有利于牵头发展设计总包、全过程工程咨询等新业务模式；二是打造特色化。业务部门需要明确责任市场和责任产品，向“一专多能”特色化产品事业部发展，实现差异化竞争；三是发展小型化。存量时代，大型项目数量减少让大规模业务部门的存在失去了市场基础，业务部门规模适度缩小更灵活高效；四是管理精细化。面对新环境，企业需要帮助业务部门推进精细管理，重点关注经营风险管理、财务成本控制和人才队伍建设。

其次，要完善人才队伍。存量时代，建筑设计企业人才队伍面临较大转型要求，在保持队伍精干高效的同时，需要建设复合多元的人才队伍，干部人才、高端技术人才、各类咨询人才、市场经营人才、项目管理人才、数字技术人才等是未来人才队伍建设重点。一是需要营造文化，提高员工转型参与度，营造包容氛围，鼓励转型发展；二是需要创新制度，优化人才发展机制，构建多元职业通道；三是需要强化赋能，根据人才转型需求定制培训计划，通过内外交流、项目实践等提升人才能力。

再次，要优化管理机制。一方面，优化人才激励机制。一是在有限“蛋糕”基础上，平衡好绩效导向和创新导向，深化三项制度改革，加强精准激励；二是打造合伙人文化。存量时代，企业薪酬水平向社会平均水平过渡，凝聚人才靠的不是薪酬而是一个好的文化。企业需要推进完善中长期激励机制，塑造“共创、共担、共享”的合伙人文化，通过共同价值观凝聚核心人才队伍。另一方面，存量时代业务创新需要配套有效的孵化机制。孵化机制需要秉承“三有”原则，即“有门槛”地进入、“有条件”地存续、“有退出”地退出，在消除孵化业务员工后顾之忧的同时，企业需要有效控制投入风险，促进新业务培育成功。

在行业产能出清过程中，“有质量地活下来”成为建筑设计企业的主要纲领。企业需要保持战略定力，聚焦主航道构建差异化竞争力，加强精细管理提升组织韧性，推动改革创新突破发展瓶颈，方能穿越低谷、行稳致远。