2020年3月，住房城乡建设部与国家发展改革委联合颁布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《办法》）正式实施。《办法》明确：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。在此情况下，为规避施工风险，勘察设计企业只能通过与具有相应资质的施工企业组成联合体开展工程总承包业务。

《办法》实施以来的实践证明，在联合体模式下，由于勘察设计企业与施工企业在企业文化、管理模式等方面的差异，联合体成员单位以身份平等为借口不服从牵头方的项目管理，在进度、质量、安全及现场文明施工管理上从自身利益出发，随意性较大，勘察设计企业工程总承包项目的管理理念和措施很难在实施过程中得以落实，工程总承包设计和施工融合的优势得不到发挥，导致形成名义上是工程总承包，实际上设计和施工依旧是“两层皮”的现象。这种情况，既不利于项目安全、质量、进度及现场文明施工管理，也不利于工程总承包模式的健康发展。

本文对新形势下勘察设计企业利用以联合体牵头方身份开展工程总承包项目管理业务的痛点进行剖析，并根据多年的实践经验提出了应对措施，以期对工程总承包业务的健康发展提供借鉴。

勘察设计企业以联合体牵头方身份开展工程总承包项目管理业务的痛点

在联合体模式下，勘察设计企业以联合体牵头方身份从事工程总承包业务一般情况下承担项目管理、工程设计及设计管理工作。设计及设计管理工作是勘察设计企业的长项，一般情况下会做得比较到位；而项目管理却存在着一方面业主将进度、质量、安全、现场文明施工管理等责任全部压给牵头方；另一方面牵头方的指令、管理措施难以落实的局面，造成项目管理推进困难的尴尬情况。

现场牵头方的项目管理要求、措施难以落实，必然导致项目的技术经济指标难以达到规范、标准、建设行政主管部门的规章及合同条款的要求。造成这种局面的主要原因在于勘察设计企业与施工企业在企业文化、经营理念、社会责任等方面均存在较大的差异，导致在管理理念、管理方式、管理目的上的不同，一个追求的是项目利益最大化，一个追求的是自身利益最大化，因此，双方对现场管理出现较大分歧，施工企业往往从节省成本的角度出发，对现场安全、质量、进度及文明管理不愿意投入较多的资源；更深层次的原因还在于管理责任不明确，管理考核不具体、未落实。

勘察设计企业以联合体牵头方身份开展工程总承包项目管理业务的痛点主要有以下五个方面：

一是安全管理难度大。在联合体模式下，施工企业在安全管理人员的配备、安全管理制度的建立、日常现场安全检查及问题整改等方面均不愿意进行必要的投入，业主方及牵头方的安全管理要求往往难以落实，导致项目现场安全管理失控，文明施工状况差。

二是工程质量管理难度大。主要表现在现场质量保障体系不健全、相关制度不齐全，人员配备不到位，施工承包商对作业人员、施工原材料及设备、施工机具、施工方案的编制审核和交底等方面均不愿意投入过多的精力进行有效管控，工程质量难以保障。

三是进度管理难度大。在联合体模式下，施工单位的施工进度计划常常制定得很完美，从项目实施前期来看进度计划的各节点目标都是可以实现的，但由于在实施过程中不愿意进行投入，进度的人、材、机保障措施落实不到位，致使进度目标一拖再拖，最终导致项目总体进度目标难以实现。而且在联合体模式下，当项目施工到关键阶段，施工企业为实现自己的诉求，往往通过减少投入、放慢施工进度的方式与项目其他参与方进行博弈，而业主却认为是牵头方的进度管理不到位。

四是在联合体模式下，施工承包商往往从自身利益出发，跳过牵头方直接与业主进行沟通，这些情况往往使牵头方的管理措施难以落实，管理价值大打折扣，造成施工单位不尊重牵头方，并对设计牵头方的项目管理有抵触；业主单位不信任，认为设计牵头方可有可无。而且多数项目施工都是老板挂靠施工企业，施工企业只收管理费，却不对现场施工进行有效管控。

五是现场文明施工管理难度大。由于施工承包商不愿意投入，导致现场文明施工管理不到位、现场材料堆放随意性较大、场地无人清扫、施工现场脏乱差等，达不到文明施工的要求。

勘察设计企业承担工程总承包项目管理业务痛点的解决之道

签订好联合体补充协议，为后续开展项目管理工作奠定基础

在联合体补充协议中明确勘察设计企业项目管理的主导地位

从协议条款上奠定勘察设计企业项目管理的法律地位，在联合体协议里明确联合体各成员单位必须服从联合体牵头方的项目管理，这是勘察设计企业从事牵头方项目管理的依据，是开展联合体项目管理的基础。

明确各自的工作范围和职责

在联合体补充协议里应对联合体合作方的工作范围进行明确约定，明确牵头方的工作范围为项目管理、设计及设计管理，合作方的工作范围为除项目管理、设计及设计管理（视情况决定是否包含设备、材料采购等工作）以外的全部工作，承担现场施工的质量、安全、进度、文明施工责任。同时，应明确联合体各成员按照上述职责划分，承担各自所负工作范围内的责任和风险，若因自身原因导致他方承担连带责任或损害的，须承担由此产生的一切责任及损失。

明确牵头方项目管理抓手

在联合体补充协议里应明确勘察设计企业联合体牵头方项目管理的抓手，为开展现场项目管理提供支撑，管理抓手应包含并不限于以下七个方面：

一是在工程总承包合同中明确项目的工程进度款由业主按照合同约定的比例、期限支付到牵头方账户，由牵头方按照合同条款约定支付给各成员单位。

二是明确现场施工安全责任由联合体成员单位承担，联合体成员单位须按照国家相关法律法规及规范的要求进行有效的安全费用投入，并安排专职安全管理人员对现场安全工作进行有效管理，确保现场施工安全。

三是明确约定如因联合体成员单位自身原因造成工程现场安全、质量、安全、文明施工或人员未到岗等问题而被市级以上有关部门查实并通报的，除连带赔偿牵头方因此造成的损失外，每发生一次，牵头方有权扣罚成员单位XX万元（从当月工程款中扣除）。

四是成员单位分包工程的工程款由成员单位按照分包合同约定的比例、期限按时支付给专业分包单位。成员单位应确保民工工资按时足额发放、供应商款项付款及时，保证不发生群体事件、经济纠纷，因成员单位及其分包方原因产生集体上访、拉横幅、诉讼等恶劣事件的，每发生一次，牵头方有权扣罚责任单位XX万元（从当月工程款中扣除），且应连带赔偿因此给牵头方造成的损失。

五是成员单位应根据招标文件及总承包合同要求的工期目标（完工日期及节点目标日期）完成项目，并确保验收合格。如工期延误的，总承包合同项下工期延误的责任由责任方承担，对约定的节点目标和总工期延误的，牵头方有权一次扣罚XX万元，并连带赔偿因此给牵头方造成的损失。

六是成员单位各级人员必须严格遵守相应岗位管理制度，认真负责，及时处理并回应建设、监理单位、牵头方单位提出的安全、质量、文明施工等现场管理方面的整改要求，并在要求期限内完成，每拖延一天扣罚成员单位XX万元。

七是施工过程中因成员单位责任发生质量、安全事故，牵头方有权进行考核、停工整顿，由此产生的一切经济损失和工期延误由成员单位承担。同时，每发生一起事故牵头方还有权扣罚成员单位XX万元至XX万元（根据事故等级确定，从单月工程款中扣除）。

规范各方现场行为准则，明确现场项目管理要求

规范各方现场行为准则

牵头各成员单位参加制定现场管理各方行动准则，明确各自在安全、质量、进度、现场文明施工管理中的工作内容、工作要求、各自职责等。明确各方的现场行为准则后，工程总承包的项目管理牵头方的工作就是对照行为准则，检查各方对行为准则的落实。

明确现场项目管理要求

明确勘察设计企业作为牵头方从事工程总承包业务的项目管理究竟要管什么？管质量、管进度、管安全、管造价、管现场文明施工。明确了管理内容，还要明确管理的具体措施。要把这个抽象的概念具体化，把抽象的管理变成对一件件具体的事情的管理上来，做到量化管理。

明确进度目标，强化进度的过程管理

一是制定进度计划。项目计划是工程项目实施的指导性文件[1]，是否按时编制了进度计划，关键节点目标、关键线路是否明确，各子项开竣工日期是否明确；进度计划要科学合理、符合合同工期要求，进度计划里要有对工期影响较大的作业人员、主要设备、施工原材料、构配件等重要资源的保障措施。

二是做好进度过程控制，督促落实进度保障措施。项目部应落实项目进度管控的责任人，明确其进度管理职责。安排专人落实设计图纸、施工方案优化、施工物资供应、施工机具及作业人员配备等保障进度计划实现的措施。

三是实时进行进度纠偏。建立项目进度动态纠偏机制，及时纠正施工过程中的进度偏差，制定特殊情况下的赶工措施。要有专人对项目进度计划的实施进行跟踪、检查，当发现进度偏差时，要及时分析偏差原因，制定增加作业人员、增加施工设备、增加作业时间、改进和优化施工工艺等有针对性的纠偏措施，督促纠偏措施的落实。对纠偏效果进行评价。

四是进行进度考核。是否有对进度节点目标的考核措施，做到过程管理和工期考核相结合。

明确现场施工安全、质量管理内容，提出管理要求

一是明确安全、质量管理内容。现场施工安全、质量管理就是管人、管设备、管原材料、管施工方案、管现场部署及组织。

二是提出管理要求：

对作业人员的管控。掌握现场人员的总体情况及当月人员进退场情况；新进场人员教育培训情况；特种作业人员的种类、数量，持证情况等。

对特种设备的管理。督促施工承包商做好现场施工用特种设备的进场、安装拆除及日常检查、维保等工作，及时掌握相关情况。

对施工材料、设备的把控。督促总承包单位做好对施工物资的质量把控，每周定期将进场材料、设备检验检测情况报告至项目部。

对专项施工方案的把控。督促施工前做好施工方案的编制、审核、审批及培训交底工作，并督促检查专项方案的落实情况。

三是督促施工承包商做好日常项目管理工作。建立现场安全（质量）检查制度，明确日常检查要求，组织日常检查工作，掌握检查情况。比如，要求制订并落实作业面安全经理检查制度，安全管理人员要在每天开始施工前，对当日作业面的安全状况进行检查，安全措施不到位的作业面不能施工，整改到位并经检查验收合格后方可开始施工。建立日常安全巡查制度，加强对重大危险源的巡查力度，做到对重点部位、关键工序、重大危险源安全状况的实时掌控，对安全措施不到位的要及时督促整改到位，对发现的问题实行闭环管理，做到有检查、有记录、有整改要求、有复查情况记录等。

加强资料的整理归档，做到过程管理行为的可追溯。及时记录整理过程管理资料，做到资料与工程实体同步，管理过程可追溯。

结语

勘察设计企业以联合体牵头方身份开展工程总承包项目管理业务面临着诸多困难，只要我们直面困难，不断探索和实践解决困难的方法，系统性地制定应对之策，就一定会做好牵头方的项目管理，实现联合体各成员单位的共赢，从而使工程总承包建设模式更好地助力企业高质量发展。（本文作者周宗科系中国联合工程有限公司电力工程设计研究院工程实施部部长、工程质量安全部部长，浙江省勘察设计行业协会工程总承包分会副秘书长；王建辉系中国联合工程有限公司工程总承包项目部安全经理）

参考文献

[1]宫立鸣,孙正茂.工程项目管理[M].北京:化学工业出版社,2005.