如今的建筑设计企业，规模小的人员只有几百人甚至有的不足百人，有精英团队、工作室、事务所等各种类型；规模大的公司或者集团，员工可达到五六千甚至更多。不同规模的企业面对挑战的策略也不同，但最直接的就是如何生存、如何赚到钱、如何多赚钱。

小型建筑设计企业不要盲目地追求规模的扩大。虽然扩大规模是企业提高营收最简单的策略，可如今情形是随着规模的壮大，企业营收的增长会越来越缓，人均营收更是骤降。小型建筑设计企业应针对现有业务类型，在人员、技术、区域方面进行深耕，充分发挥自身优势，把握项目。

人员方面，企业需打造精英团队和个人品牌。建筑设计对创意、对知识、对能力具有高度追求，所以对精英人才和团队的认可度极高，行业内一个有名气的大师可以一抵数十，一个有品质的团队更能以十抵百；技术方面，如果传统的施工图依旧是建筑设计的主业，那么在过去20多元/㎡的设计费被挤压到十几元，甚至七八元的情况下，传统制图方式真的能匹配人力工时的消耗吗？对于企业来说，要么通过数字化提高制图效率，要么通过技术植入提升价值。

小型建筑设计企业需要在专项领域深耕，形成单项、单领域、单环节的优势；区域方面，现在稍有规模的建筑设计企业都会通过区域布局谋取更多的业务，这导致市场存量降低。小型建筑设计企业如何“借势”、如何借助区域的力量是重点考虑方向。首先可以借助各地政府的区域保护，这也是对区域内建筑设计企业最高层次的保护；其次是要得到本地客户的认可，充分利用当地客户资源和客户关系深挖业务，提升经营的敏捷性和再次营销，充分发挥自身贴身服务的优势，借助本地客户的认可，建立属地品牌，得到客户更多的合作机会。

综上，小型建筑设计企业需要追求人员的精炼化、业务的专项化、区域的属地化来提升自己的市场竞争力。

大型建筑设计企业犹如一艘巨轮在海洋行驶，因其规模大、抗风险能力强，所以依旧能够在建筑业的寒冬里破冰而行。面对风浪，这些企业不仅需要保持自身优势来迎接挑战，更需要升级业务体系以获得更全面的发展。很多大型建筑企业的营收、规模、区域拓展方面都做得非常出色，可深挖它们的发展背景，就会发现这些企业的业务体系依旧单一，只能借助个别业务优势支撑规模，造成了内部不均衡现象，最终导致企业亚健康发展。

大型建筑设计企业需要持续拓展产业链，固守咨询领域，保持技术形象；深挖规划环节，尽早接触客户；拓展投资阶段，保证抗风险能力。向产业链前端更进一步，如此才能更早获得项目，提高技术的议价能力，为后续各环节流出创新、创业空间。原创永远是建筑设计领域制胜法宝。大型设计企业不能单单追求传统施工图业务，因为传统施工图技术的植入远没有在更前端取得项目带来的收益更多，无法满足生存的基本，所以企业需要通过技术的提升，通过原创获得主动权，对后续的项目提前植入设计理念，推动后续经营与履约。

业务体系不仅是产业链的延伸，更包括各专业、各专项。大型建筑设计企业更多追求的是成为综合服务商，客户把项目交给综合服务的企业可以得到一站式托管服务，支撑自身向前延伸产业链。业务体系的优化还包括对业务的市场化研究和孵化培育。一个成熟的业务足够支撑企业的基本，业务体系的发展框架至少包括成熟业务、新兴业务和孵化业务：成熟业务是由新兴业务发展成熟形成的主营业务；新兴业务是经过市场验证的孵化任务；孵化业务是科研创新发展具有潜力的业务，它可以是新瓶装旧酒，可以是产研结合的产物，还可以是国家战略的深耕解读，无论是哪一种，都是未来发展的方向和重点。

由于大型设计企业的规模无法拘泥于单一城市，向其他区域拓展是主动的进攻还是被迫的防守，这需要企业在区域布局上面有深度思考。在区域拓展的顶层设计上，无数大型建筑设计企业的经验可以借鉴——有企业用了三个“五年计划”从全面发展模式到重点发展模式再到重点城市+多城市模式或城市群模式，有企业倾力打造双总部模式，进行双总部辐射……无论哪种模式，大型建筑设计企业都要意识到区域拓展所需要的顶层设计和理念。区域拓展的难点主要是区域管控，管松了断送前程，管深了限制发展，这似乎是亘古难题。新型区域管控是建立总部与分支机构的“导师”关系，即总部对分支机构的赋能，在严格要求的同时给予建设性帮助。区域拓展潜藏的发展基础是给予客户需要的贴身服务，区域分支机构能在给予贴身化和属地化的服务的同时减少经营成本。区域拓展的同时需要注意组织的匹配，组织框架提前布局，组织板块合理划分，针对性提出板块发展目标和定位，进一步清晰管控策略和举措，随时调整组织，促使组织支撑各板块发展。

机遇与挑战并存，在“寒冬”里，把握住机遇便能抵御“寒冬”，错失机遇便无力抵御挑战。

设计行业似乎陷入了一个困境，拥有较强能力、较高技术的人才队伍，但企业内市场化意识却相对薄弱，似乎只有前端经营人员对市场的波动、动态的调整有些许反馈。这样的现象建筑设计企业更为突出，建筑设计企业人员素质高于互联网行业，但企业内的市场化氛围相对较弱，如何通过管理营造市场化的氛围呢？

企业基于市场化的理念，营造出积极努力的“狼性”文化氛围。设计企业需尝试市场化人才管理，在选聘时严格筛选入职人员，着重选用保留有经验员工和管理团队；激励机制上采取多种措施，为员工提供培训、专业发展机会、以绩效考核为基础的奖励、获得股票的机会以及其他具有竞争力的福利政策，以增强员工队伍的凝聚力；加强分支机构的市场化管理，优胜劣汰，充分调动经营积极性。市场化科技研发，注重产出比，不吝啬投入，但每一笔科研投入、品牌投入花在刀刃上。

随着行业的动荡，人才的流动或因原公司的经营问题，或是原企业的管理问题，对于建筑设计企业来讲都是接纳成熟人才、团队的机会：对于小型建筑设计企业来说，是利用市场化优化队伍，提升管理效率的机会；对于大型建筑设计企业来说，是通过社会筛选人才的捷径。

业务升级是机遇亦是挑战。“十四五”国家战略中，数字化和双碳是建筑设计企业关注的新重点。与传统业务发展不同，数字化是打通产业链最好的发展趋势，也是打破单一（建筑）、片区、城市矛盾的载体。利用数字化，设计企业可以在规划阶段对城市进行统筹，在设计阶段达成高效高标准，在后端智慧化主导运维，形成智慧建筑、智慧城市。绿色建筑（双碳）是建筑设计企业贯穿业务时间线以及地理线的挑战和机遇，建筑设计企业内部要从理念、策略、措施自上而下打通价值链规划、设计、施工、运维等各环节，形成绿色材料、绿色空间、绿色建筑、绿色片区、绿色城市……

基于政策，建筑设计行业的数字化业务和绿色理念发展等新模式已经悄然萌发，行业壁垒正在降低，这不仅仅是设计企业之间的合作，行业外的企业也在慢慢渗透。其中互联网企业利用数字化的优势与建筑设计企业的战略合作，以管理数字化主导，业务数字化支持，渗透数字化业务为策略，形成互联网行业与设计行业有效联动；环保类企业以绿色为抓手，与建筑设计企业有效联动，形成“绿色+设计”的综合体，从规划渗透绿色理念巩固设计阶段甚至引导施工阶段……跨专业的挑战已成现实，建筑设计企业利用机遇，便可借力发展，寻求突破；失去机遇或自我大量投入追赶局势，或失去主导权沦为“制图机器”。

“寒冬”里，建筑设计企业落入了高强度付出和低比例收入的恶性循环，建筑设计企业需要主动通过管理提质增效，系统管理利用人才，被动把握政策借力打力，寻求业务模式的升级与突破，实现管理、人才、业务等方向全面发展，打破困顿局面。