区域拓展是近几年来设计企业规模化发展、多元化发展的必由之路。早期受管理体制的影响，设计企业是由政府或行政主管部门发起的事业单位，在市场布局方面具有较强的地域垄断性，形成很强的区域壁垒。但近几年来，随着市场的逐渐开放，很多设计企业基于既有资源、技术和团队优势，逐步由单一区域向区域外拓展，进行全国化布局，有些设计企业甚至在国际市场上逐渐形成了较大的竞争力。但也有不少企业区域拓展之路并不是那么顺利，虽“走出去”，但并未“走进去”“走上去”，要么是中途夭折，要么是原路返回。

设计企业为什么要进行区域拓展？

从外部环境看，市场兴替和市场开放是主要因素。一方面，市场本身是波动的，“三十年河东、三十年河西”，任何区域市场都存在阶段性波动，企业为了持续发展，必须寻求新生路。另一方面，受政策驱动影响。住建部下发《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》表示要进一步开放建筑市场，废除不利于全国建筑市场统一开放、妨碍企业公平竞争的各种规定和做法，不得设置任何排斥、限制外地企业进入本地区的准入条件。这是外部带来的区域拓展驱动力。

从企业自身看，一方面是基于上级单位要求或自我驱动发展要求，设计企业有发展需求。近几年来，设计企业已步入成熟期，盈利能力已在持续走低，当原来的优势区域市场不足以支撑企业发展时，通过区域拓展寻求更大的市场空间就成为企业的必然选择。另一方面，企业的某些专业、某些模式必须拥有一定业务量作为基础支撑，才能实现盈亏平衡。

设计企业陷入“走出去”易，“走进去”“走上去”难的困境

过去由于设计行业具有很强的业主壁垒，很多企业都制定了“大客户战略”或“大项目战略”，即跟随已有客户或项目机会进入某一城市，一个项目结束后可能就立马跟随客户去另一个城市的项目。这种发展模式呈现“打一枪换一个地方”的特征，如果区域内还有机会经营，是对前期资源投入和阶段性成果的巨大浪费。

开拓新区域市场，必定要投入巨大的资源，建立经营窗口或网点，派驻经营和项目人员，开拓和维系社会关系等，好不容易通过几个项目形成的团队、积累的客户，没有以此形成基础继续发展，确实可惜。如果今后偶发性地再接到项目，又要重复建设属地化体系。因此不少设计企业借助这种机会很容易“走出去”，但很多设计企业面临“走进去”“走上去”的困境。走进去主要是指对进入区域要实现深耕，只有做好区域深耕，才能实现“走上去”，成为区域的领先者。

如何做好区域深耕

聚焦业务，树立形象

对于中小设计企业来说，在区域拓展时，先要聚焦业务。业务全面撒种，不如深耕某个业务，所谓“品质源于专注、专业创造价值”。先集中优势人员和核心力量，在属地市场占有绝对优势，再逐步由近及远的扩大区域化布局。同时，还要强化宣传，在当地媒体和人脉关系中有意识地进行主动宣传，发挥优势产品及核心项目的品牌效应。区域深耕做好，公司的品牌、声誉、客户、社会关系维系好了，有时候项目甚至会自动上门。

建立组织，支撑发展

区域深耕必然要依托区域化的组织作为运营载体，只有组织落位了，才能实现管控到位。从设置主体来看，设计企业的区域机构主要有两类：一类是由院总部设置的区域机构，二是由专业院设置的区域机构。从功能定位来看，设计企业的区域组织主要有三类：经营窗口（只经营不履约）、实体分院（既经营又履约）、区域中心（以管理为主经营为辅）。

在实操中，有很多设计企业的院总部和专业院都在某个地区设置了各类区域组织，但缺乏统一规划和协调，各自为战，造成资源浪费，例如，某交通设计企业原来的经营体系就存在这个问题，“院”与“专业院”两级之间相互掣肘、产生了较大矛盾，后来企业选择了以分院为主体来推进区域经营的一体化。

设计企业在区域机构内部设置规范架构是非常有必要的，起初可以以一岗多能、一人多岗的形式开展工作，后面根据具体发展情况逐步配齐人员。

完善机制，明确规则

设计企业的区域机构在发展初期更多强调“求生存”，基本上都是“广撒网”的方式，有信息就跟、有项目就接，但区域市场网点到达一定的密度之后，就会出现内部“打架”，各个区域机构很容易出现市场经营冲突，甚至出现和总部的生产院所之间“抢活儿”的情况，这种情况就需要建立内部科学规范的协同机制和流程来解决。

区域分支机构在当地市场不仅承担着市场经营、项目生产的任务，更是企业品牌形象的推广者，有着举足轻重的作用，因此，企业必须在内部协同机制设计上避免矛盾冲突：

一是针对权责定位、资源贡献、协同分工等进行顶层设计，明确区域分支机构之间、分支机构与总部机构之间的责权分工与工作协同，建立业务流程处理和利益共享机制，建立标准化的制度体系。设计企业可以灵活运用激励措施，鼓励各区域机构协作、共赢，比如对于老客户指定的非管辖范围内的项目，项目所在地的区域机构可以负责前期相关手续办理及关系协调，履约公司负责项目的具体生产工作，履约公司向区域机构支付一定的管理费用，并计入一定产值。

二是实行分支机构差异化分类管理，强化内部资源协调，构建重点市场区域、专业业务领域区域经营与生产协同专业化支持，做好市场统筹，在总部经营框架内和区域机构形成互补，共享客户和项目信息，通过优质的技术服务深化和区域客户的关系。

三是建立市场覆盖广度与专业服务深度的协同，除传统区域拓展模式之外，积极探索区域机构专业化发展协同模式，尝试在风险共担、利益共享指导原则下，通过区域机构与专业院所人员交叉、共建等纽带，促进区域机构专业化发展，既能拓展区域市场，又能兼顾业务专业化延伸。

加强激励，激发活力

很多企业进行区域深耕往往很难持续，很重要一点是对于人员的激励不足。谁不想找个“事少钱多离家近”的工作，没有充分的激励，干部和领导很难长期扎入总部区域之外的市场。

因此要形成一套行之有效的激励制度，差异化各区域的薪酬体系，给予去各区域拓展人员额外的补贴或工资，在晋升中给予更多的机会，甚至可以强制性要求领导干部要有若干年属地经验。强化以目标为导向的长期利益分配机制，将个人薪资与区域经营管理的成效紧密挂钩，让“价值创造者享有价值”。

构筑属地生态，利益共生

深耕区域市场绕不开“属地化”。一是人员的属地化，提高中高层人员的属地化比重。很多企业在属地化人才上，只是低水平的属地化，基层员工是属地化员工，中高层领导的属地化比例极低，导致很多属地化单位的领导常年不在公司，远程操控管理，这样的“心不在焉”怎么可能将属地业务发展好。

此外，还要结合属地员工特点，建立健全员工属地化管理制度，形成科学合理的“选、用、育、留”机制。完善异地人员支撑保障体系，提高探亲、休假等福利保障，解决职工户籍、子女上学、属地社保等现实问题，提高员工的归属感，为异地人员扎根当地提供基础。

二是社会关系的属地化。与属地客户、政府机关、专业协会等建立紧密的合作关系网络，有机嵌入当地的产业链，实现优势互补，降低经营风险。为了融入属地，有的单位的属地骨干或领导干部成为了当地人大代表、协会委员，与属地关系可以说是根深蒂固了。（本文作者廖敏莹）