根据行业内工程建设实践，目前市场上能提供招标代理、投资咨询、造价、设计、勘察、监理等咨询服务的全阶段综合性咨询企业凤毛麟角，通常都是采用以下两种模式：一是由一家单位提供项目管理和建设方另外委托其他专业咨询服务的模式；二是由一家单位作为牵头方整合所有咨询服务的模式。笔者认为，采用牵头方整合各咨询服务这一模式是目前条件下专业咨询向综合咨询过渡的有效方式，为最终实现工程建设由五方责任主体向三方责任主体转变发挥了纽带作用。

但在业务整合过程中，由谁作为牵头方更为合适呢？严格来说，牵头方的服务范围应贯穿项目全过程，因此，造价、监理、设计三方均有优势。其中，造价作为牵头方，有利于前期可研、概算及施工过程的成本控制，从而防止项目后期超概算。监理作为牵头方，有利于项目策划、勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程的宏观管理以及各参与方的协调等。对设计方来说，其初步设计或施工图设计成果已最大程度体现了项目预期成本，且设计图纸是各方联系的桥梁。设计文件的形成过程，需要设计人员考虑设计的经济合理性，协调业主方、其他咨询相关方诉求，其本身已具备成本反映及监理协调作用。反之，造价及监理却不能替代设计工作。所以，相较于造价及监理，设计作为牵头方更能体现出全过程工程咨询服务的汇集效应，更有利于项目目标的达成^[1]。

资质及委托要求

目前，在“1+N”模式的全过程工程咨询业务中，项目管理这个“1”并无资质要求，与“N”相关的投资咨询、招标代理、造价等资质业已取消，咨询企业仅需在从事勘察、设计、监理等业务时有资质要求，再加之咨询企业可以将自身能力不足的业务委托至第三方，全过程工程咨询的主要竞争力将会由企业资质向项目负责人经验能力方向转变。

根据《招标投标法》第五十八条“中标人不得将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人”的规定，咨询企业不能将自身能力不足的业务任意委托。在“1+N”模式的全过程工程咨询业务中，项目管理这个“1”是全过程工程咨询的核心，属于主体、关键性工作，不能向第三方委托，即使属于中的其他专项咨询，也必须在自身不具备相应资质且经建设单位同意的前提下进行委托^[2]。

发包模式对比分析

传统的招标采购通常采用“一事一议”方式，就招标代理、投资咨询、造价、设计、勘察、监理等咨询服务分别进行采购，部分商业企业甚至在一个项目上多次实施招标代理采购，加之受多层级审核审批的制约，采购进程与项目进度匹配性不高。而采用全过程工程咨询一次性打包发包的模式，在项目实施早期即可实现良好的效率及效益，其主要体现在以下四个方面：

一是加快项目进度。招标过程包括文件编制、发布招标公告、投标文件递交、开标、评标、定标、中标候选人公示、合同签订等环节，行业内每次招标均需至少两个月，通过打包发包模式，经测算，较平行发包可压缩至少50%以上的采购时间损耗。

二是节约招标代理费用。招标代理取费为累进制取费，项目投资金额越大则相应费率越低，一次发包相较平行发包，在项目总投资不变的前提下，取费更低。

三是增加投标让利可能。采用一次发包模式，随着合同额增大，更能吸引有能力的投标者参与竞争报价。根据笔者多年从业经验及具体项目测算，相较平行发包模式，采用全过程工程咨询一次发包模式可压缩服务类合同金额8%左右。

四是减少建设方的人力资源消耗。采购过程包括招标文件编制、项目办会商、外部审核、部门审定、上会决策、合同签订等诸多程序，通过一次发包模式，建设方将内部决策程序向外部转移，可大大缓解人力资源不足及空转问题，从而使其视角重点转向决策领域。

根据国家发改委及住建部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规：〔2019〕515号），全过程工程咨询的取费方式主要有“叠加法”和“人工价法”两种，且可根据投资额节约考虑适当奖励。笔者统计了部分地域试点全过程工程咨询服务酬金计取方式上的差异（表1）。

表1  全过程工程咨询服务酬金计取方式部分地域比较

从表1可看出，“叠加法”为全过程工程咨询取费的通常做法，这也与行业实际相符，目前行业内基本延用的是此种方式。笔者认为，之所以较少采取“人工价法”的一个重要原因是，根据515号文“全过程工程咨询服务酬金在项目投资中列支的，所对应的单项咨询服务费用不再列支”的规定，“人工价法”在合同签订时并未确定一个具体的合同金额，在不列支的前提下很难断定单项咨询费用是否已经逾越了必须招标的门槛，给全过程工程咨询的招标采购工作带来了困惑。

计费标准

在采用“叠加法”取费时，目前市场上计费依据仍为十多年前的部委标准，随着市场化的逐步深入、市场主体间双向选择的加深，这种标准虽然逐步弱化，但在市场选择过程中仍有着很大的借鉴意义。笔者统计了全过程工程咨询部分专项服务的参考标准（表2）。

表2  全过程工程咨询服务计费参考标准

由表2可知，工程设计和工程监理所占的取费比例较高，对全咨企业的业绩影响较大，考虑到监理企业在施工过程中发展项目管理以及设计企业在项目前期发展项目管理的天然优势，更能理解设计和监理在全过程工程咨询业务中的举足轻重的分量。因此，全咨企业应重点补足设计和监理短板，提高核心竞争能力。

从行业实践看，建设单位在采用“叠加法”取费时，更倾向于对项目管理费明码标价，对专业咨询费支持市场竞争。究其原因，笔者认为主要包括以下两个方面：一是项目管理是全过程工程咨询的核心，其提供的主要是一种管理服务，相较于其他专项咨询，成果很难进行准确的量化衡量，在此方面进行价格竞争，容易对项目整体产生负面影响；二是全过程工程咨询的项目管理与财建〔2016〕504号文对项目管理的定义存在本质区别，504号文对项目建设管理定义为“项目建设单位从项目筹建之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的支出”，其费用主体为建设单位且未包含合理利润，取费比率较低^[3]，不利于项目管理业务的高质量开展。