当前，我国城镇化进程已经步入下半场，市场竞争日趋白热化。一方面，勘察设计企业需要加强经营拓展，在守住基本盘的同时，紧跟政策导向和市场需求，探索开辟新赛道；另一方面，勘察设计企业需要调整发展模式，从规模增长转向精细化运营，通过管理创新提升经营效率，充分发挥绩效考核的重要作用，推进企业高质量发展。

认识绩效考核的价值

虽然一度有“绩效考核毁了索尼”的说法，但不可否认无论是传统企业还是互联网新贵，绝大多数企业仍旧认同绩效考核对于企业管理的作用。著名企业家杰克•韦尔奇曾说，“只要企业能坚持做到给20%表现优秀的员工不断加薪，并不断淘汰表现较差的10%的员工，企业肯定就能办好”，这其实说的是杰克•韦尔奇在通用电气推行的“721”的绩效考核三分法，相关做法被包括华为、阿里巴巴等在内的一大批优秀企业广泛采用。

绩效考核是促进企业战略目标实现、管理者发挥作用、员工自我实现的重要载体。对于企业而言，通过绩效考核，可以明确企业发展要求，传递公司价值导向，为战略实施提供保障。对于管理者而言，通过绩效考核，可以科学评价员工表现，实现有效激励，完善人才队伍建设。对于员工而言，通过绩效考核，可以明确个人发展目标，发现自我的不足，促进职业发展。

对于国有勘察设计企业来说，国企改革的重点工作之一是需要围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，而绩效考核正是落实管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的关键工具。

了解绩效考核的难点

绩效考核很重要，但是做好很难，从某种程度上说，绩效考核是一道世界性的管理难题。国务院发展研究中心曾做过一项有关中国企业人力资源管理现状的调查研究，在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%。国外也有类似研究，如美国人力资源管理学会调查显示，超过90%的绩效考核是失败的。在笔者为勘察设计企业提供咨询服务的20余年里，看到的绩效考核做得好的企业亦是凤毛麟角。究其原因，绩效考核的难点主要体现在以下四个方面。

一是管理人员意愿不足。勘察设计企业特别是国有企业，各级干部碍于情面，普遍缺乏考核意愿。一些干部宁肯通过模糊奖金分配“暗箱操作”来拉开差距，也不愿在考核结果上进行明确。因此，在很多企业中都可以看到员工绩效考核分数存在“趋中效应”，很难区分。

二是管理人员能力不足。勘察设计行业干部的产生存在“技而优则仕”的现象，而很多企业对干部又缺乏必要的培训，各级干部在管理技能上或多或少存在不足。在团队管理和员工沟通方面，一些干部既不善于表扬也不会批评员工，绩效考核工作无法有效开展。

三是企业管理基础不足。一些勘察设计企业管理基础薄弱，既缺乏层层分解的目标管理体系，又缺乏有效收集考核数据的机制和信息平台，只能以民主评议代替绩效考核。绩效考核针对性不强，公信力不足。

四是考核体系建设不足。不少勘察设计企业或多或少都制定了绩效考核办法，但是在绩效考核的完善性方面仍有改进空间。例如，很多企业针对部门和中高层领导都有考核要求，但是对于员工的考核缺失；绩效考核结果应用有限，有的企业仅仅用于内部评优，考核流于形式。

推行绩效考核的三个原则

针对勘察设计企业绩效考核的难点，在推行绩效考核时，需要秉承三个原则。

以易于执行为起点

与众多管理提升工作一样，绩效考核只有坚持做才会逐渐产生效果，因此，勘察设计企业在推行绩效考核时不应追求面面俱到、尽善尽美，而需要结合自身的管理基础采用合适的考核方法以启动考核为首要目的，在实际执行过程中持续完善。

以职能部门绩效考核为例，职能部门的特点决定了其业绩量化困难，为此，职能部门的绩效考核可以分三阶段持续完善。

阶段一：以定性评价为主。此时，企业管理基础薄弱，对职能部门的绩效考核采取先述职后评议的方式进行。为了减少主观性，可以根据“谁布置任务谁考核、谁熟悉情况谁考核”的原则，给相关考核者更多的权重。

阶段二：以目标管理为主。此时，企业目标管理已有基础，每年可以根据企业发展要求提出重点工作目标，并对目标分类分级，对职能部门的绩效考核以重点工作结合基础工作考核进行，考核定性和定量相结合。

阶段三：以指标管理为主。此时，企业组织建设成熟，管理标准化程度高，部门和岗位业绩具备数据采集基础，对职能部门的绩效考核采用关键业绩指标考核进行，考核量化程度高。

以系统提升为方向

一是考核层次及内容和组织相匹配。考核层次上，需要覆盖高层、中层和基层，各层级考核指标紧密关联，实现自上而下的分解和自下而上的支撑。考核内容上，需要在全面覆盖部门和岗位职责的基础上突出重点，保障组织职能的高效运作。

二是合理采用定量和定性考核方法。绩效考核根据考核对象可以分为组织绩效（针对部门）和岗位绩效（针对个人）。组织绩效的考核内容以业绩为主、组织协同为辅，岗位绩效的考核内容以业绩为主、能力态度为辅。定量考核多用于生产部门和岗位，多用于业绩考核。定性考核多用于职能部门和岗位，多用于组织协同和能力态度考核。根据不同部门和岗位特点，合理采用定量和定性考核，以达到相对合适的考核成本。

组织绩效考核框架举例

三是综合强化运用绩效考核结果。一方面，绩效考核结果需要和薪酬分配紧密挂钩，奖优罚劣，发挥考核的激励作用；另一方面，绩效考核结果也需要在工资调整、职业发展、人才选拔以及岗位培训等多方面进行应用，充分实现绩效考核的价值。

以绩效改进为目标

奖优罚劣不是绩效考核的全部目的，通过考核发现问题，提出改进措施，促进团队和员工能力提升，保障组织的未来成功是绩效考核的真正目的。因此，绩效考核的工作重心不能仅仅关注考核，绩效考核的过程管理、反馈辅导对于绩效改进更加重要，需要投入更多精力。以绩效改进为目标也能够让被考核者感受到绩效考核对于员工职业发展的促进作用，从而减少对考核的抵触心理，有利于绩效考核的推行。

落实绩效考核的四个环节

绩效考核体系包括目标制定、过程管理、考核评价以及反馈辅导四大环节。优秀企业成功经验指出，绩效考核的时间分配一般30%用于目标制定，50%用于过程管理，10%用于考核评价，10%用于反馈辅导。

绩效考核的四个工作环节

目标制定

在绩效考核周期开始时，需要由远而近和自上而下相结合制定绩效目标。从战略规划出发，根据战略关键任务由远而近分解形成企业年度目标；从组织结构出发，根据部门和岗位职责自上而下分解形成各级考核要求。

绩效目标涵盖高层、中层和基层的组织绩效和岗位绩效。目标制定过程中，需要通过考核者和被考核者一起讨论确定绩效目标。讨论不是“讨价还价”的过程，而是通过讨论让被考核者了解其个人目标和部门目标及企业目标之间的关系，增强参与感，提升重视度。以生产部门基层员工为例，部门主管可以结合员工能力，通过讨论提出其产值目标、质量目标、技术创新目标、个人职业成长目标等，激发员工的工作积极性和主动性。

绩效目标制定的常用工具有目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和目标与关键成果管理（OKR）等，每个方法都有它的优点、弱点和适用场合。就工具易用性角度而言，目标管理和关键业绩指标更适合于多数勘察设计企业。

过程管理

过程管理是考核者通过对被考核者持续的绩效监控和辅导，帮助其实现绩效目标的重要工作。过程管理贯穿整个绩效考核周期，需要考核者付出较多精力。

考核者通常采用两种方式进行过程管理。一是经常性指导，即随时发现问题随时辅导。经常性指导的意义在于通过及时的指导确保被考核者从一开始就能把工作做对，省却待问题产生以后再解决的时间。二是定期绩效回顾，通过相对正式的考核者和被考核者的一对一讨论来进行，回顾被考核者在过去一个阶段的工作表现，对照考核期初设定的绩效目标形成评估结论，并提出下一步行动建议。

定期绩效回顾的周期需要结合绩效考核周期来确定。例如，绩效考核周期为年度的话，定期绩效回顾可以是一个月或者一个季度。当外部环境发生重大变化或者企业组织结构调整时，需要对绩效目标调整的，也可以在定期绩效回顾时经过一定程序进行调整。

考核评价

绩效考核周期结束后，考核者需要在收集数据和信息的基础上对被考核者进行评价。考核评价主要是各级干部的工作，各级干部需要有考核的勇气，并尽量做到相对公平。

考核者在评价时，应该注意避免以下五个误区：

一是趋中效应，指考核者不愿或无法区分被考核者之间的差异。趋中效应可以通过强制分布（例如前文提到的“721”三分法）和制定明确的绩效目标及评价标准来改进。

二是晕轮效应，指考核者受到被考核者以往业绩或者个人好恶影响而做出偏颇的评价。晕轮效应需要通过加强过程管理与数据收集来改进。

三是极端倾向，指考核者的评价尺度处于两个极端，不是失之过宽，就是评定太严。极端倾向可以通过强制分布和将岗位绩效成绩与组织绩效成绩挂钩来改进。

四是近期影响，指考核者在评价过程中受被考核者近期工作表现左右从而影响考核结果。近期影响需要通过加强过程管理与数据收集来改进。

五是不适合替代，指考核者在评价中选择了不当考核标准（例如将所有员工放在一起进行业绩比较而忽视了资历和经验的差异）。不适合替代可以通过分类比较和制定明确的绩效目标及评价标准来改进。

反馈辅导

考核评价完成后，需要开展反馈辅导，要让被考核者知道他们做得怎样，以及未来该如何改进。反馈辅导由考核者和被考核者通过一对一的讨论来进行。BEST模式通常用来反馈辅导，分为四个步骤：

—是描述行为和事实（Behavior Description）。考核者明确告诉被考核者做了些什么工作，取得了什么结果，如生产部门主管告知员工过去一年他参与了哪些项目和在项目中的工作表现。

二是表达感受和结果（Express）。考核者基于行为和事实将考核结果告知被考核者，结合勘察设计企业薪酬分配的特点，该步骤不仅需要通告考核结果，也需要告知基于考核得出的奖金分配结果，增加薪酬分配的透明度。

三是征询看法和给出建议（Solicit or Suggest）。考核者征询被考核者的意见，指出被考核者的优点和需要改进的方面，建议要具体。

四是指出改进后的积极结果（Talk about positive outcome）。考核者指出被考核者行为改变后的正面效果，探讨其未来发展目标，对其职业发展提出建议。

因此，绩效考核后的反馈辅导不是简单的通知考核结果，而是融合薪酬分配、职业生涯辅导在内的综合反馈，是体现以绩效改进为目标、促进员工自我实现的关键工作。

综上所述，让绩效考核发挥作用需要内化于心、固化于制、外化于行。内化于心，即转变思想观念，各级干部和员工应该认识到绩效考核对于企业和个人的价值，提升考核意愿，积极参与考核工作。固化于制，即制定科学合理的绩效考核办法，并以持续优化的观点看待绩效考核体系建设。外化于行，即各级干部应该落实绩效考核的四大环节工作，养成考核习惯，并有意识地提升管理技能。

作为企业管理的“指挥棒”，绩效考核作用的发挥关系到勘察设计企业能否在“淘汰赛”中笑到最后。道理很简单，在外部环境已经高度市场化的今天，只有通过绩效考核持续推动内部环境的市场化，内外接轨，才能让企业行稳致远。（本文作者郭刚系科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人）