2022年，笔者参与了中国勘察设计协会经营创新与体制改革工作委员会组织的创新发展专题研究，通过问卷调研了100多家不同体制、不同细分行业、不同规模的勘察设计企业，收集数十份创新案例，在此基础上，分析勘察设计行业业务创新的现状和存在的问题，并对行业业务创新发展进行展望。

勘察设计行业业务创新现状

勘察设计行业业务创新可以从产品创新、市场创新、价值链创新、模式创新四个方面进行归纳：产品创新，主要从业务发展角度分析勘察设计企业在新业务、新产品拓展等方面的成绩和问题；市场创新，主要从市场经营角度分析勘察设计企业在市场开发、区域布局等方面的成绩和问题；价值链创新，主要从业务延伸角度分析勘察设计企业在投融资、策划咨询、工程总承包、全过程工程咨询、运营管理服务等方面的成绩和问题；模式创新，主要从整合资源角度分析勘察设计企业在兼并收购、合资合作、生态圈建设等方面的成绩和问题。

产品创新方面，勘察设计企业对拓展新业务及新产品持积极态度。勘察设计企业对“立足现有业务，通过技术升级带动业务升级，适度拓展打造新产品”“顺应国家对工程建设组织模式改革的要求，发展全过程全生命周期业务”及“抓住城市群和都市圈建设、城市更新、乡村振兴、生态环境治理机会，积极进行跨行业新业务拓展”三大拓展方向的认可度基本一致。相比之下，倾向于在价值链上延伸的企业略多。从细分行业看，工业工程设计企业倾向于通过技术升级打造新业务及新产品，建筑设计企业、市政设计企业等则侧重于抓住如城市群和都市圈建设、城市更新、生态环境治理等政策机会进行拓展。产品创新方面存在的主要问题集中在技术储备不足、缺乏新业务带头人及缺乏新业务孵化机制等。

市场创新方面，勘察设计企业大多开展了区域外市场布局，对海外市场拓展的态度较为谨慎。区域外市场拓展上，大多数企业优先选择本区域周边进行拓展，其次是热点城市群。区域市场拓展方式上，多数企业选择派出本公司人员或者吸收当地团队开发业务。海外市场拓展上，中央企业国际业务开展最为积极，有八成以上的企业进行了尝试；从细分行业看，工业工程设计企业及交通设计企业较为积极，前者高达九成、后者有八成已经开展了国际业务。海外业务拓展方式上，七成企业选择与大型企业合作、“借船出海”开展海外业务，也有三成企业选择依靠自身实力独立承接海外业务。市场创新方面存在的主要问题集中在缺乏经营人才、经营协同不足等。

价值链创新方面，专注价值链单一环节业务的勘察设计企业数量较少，绝大部分企业进行了价值链延伸。勘察设计企业对工程总承包业务的看法整体较为积极，近九成企业支持发展工程总承包业务，其中近七成的中央企业认为应当牵头开展工程总承包。工程总承包承接方式上，分别有近八成的企业通过联合体和近六成的企业通过自主承接开展业务。勘察设计企业发展全过程工程咨询业务的态度比工程总承包业务更为积极，并且更倾向于通过自主拓展产业链相关业务承担全过程工程咨询服务。上下游业务方面，多数企业认为策划咨询、规划业务值得拓展，少数企业也考虑拓展投融资业务。超七成企业认为运营管理服务市场需求大，是未来的发展方向。价值链创新方面存在的主要问题集中在缺乏项目管理人才、缺乏政策标准（全过程工程咨询）、缺乏资质等。

模式创新方面，勘察设计企业积极打造生态圈，并倾向于通过并购重组补充资质和新业务能力，进入新区域市场。近八成企业已与相关企业签订战略合作协议、开展合资合作等工作，且多数企业表示有一定成效。规模越大的企业越积极地采取行动与上下游及产业相关企业开展合作。六成以上企业愿意尝试并购重组，加强资源整合。模式创新方面存在的主要问题集中在并购重组后的管理整合和业务协同等。

勘察设计行业业务创新展望

随着我国步入后城镇化时代，城镇化进程放缓。一方面，勘察设计行业依然有发展空间，围绕着城市群及都市圈建设，在城市更新、县城建设、乡村振兴、民生改善、产业经济、绿色低碳发展等方面仍有新机遇；另一方面，市场竞争日益白热化，面临着跨区域、跨行业、跨产业链环节的多重挤压，对勘察设计企业的业务创新提出更高要求。业务创新的成功与否，直接决定企业未来的生存和发展。

专业化塑造、多元化拓展，从“做项目”到“做产品”，再到“做产业”，是业务创新的重要路径

我国城镇化率已经超过65%，投资重点、项目类型、服务要求都在发生变化。一方面，勘察设计企业需要加强市场前瞻研究和技术总结积累，努力塑造专业化品牌，摆脱同质化竞争；另一方面，需要根据政策导向和市场需求积极多元拓展，在增加自身集成服务能力的同时抓住新机遇。

专业化塑造需要聚焦能力建设。一是转变“按规范设计”的传统理念，站在投资方、建设方、使用方等角度多思考，提升设计价值；二是提高设计精细化水平，在设计中应用先进技术，提升技术含量；三是提升策划咨询能力，发挥专业性、前瞻性优势，在给业主提供更好服务的同时促进项目经营；四是提高原创能力。原创能力是创造力的体现，是人工智能难以替代的工作，也是专业化品牌的重要支撑。

专业化塑造需要从“做项目”向“做产品”转变。很多勘察设计企业已经积累了一大批典型项目经验。一方面，加强技术总结和知识提炼，将“个性化”需求转变为标准化解决方案，提高生产效率和服务质量；另一方面，结合新时期绿色、智慧的发展要求，不断提升产品科技含量，为业主创造更大价值。

“做产业”是勘察设计行业业务创新探索的方向。无论是建筑设计企业涉足装配式构件和合同能源管理服务，还是化工设计企业投资建设产业基地等，很多勘察设计企业将“产业化”作为科技和产业融合发展的重要路径，通过产业化充分挖掘技术成果转化的市场潜力，开辟新的增长点，也为勘察设计企业从技术服务企业向科技型企业转型提供了基础。

从“单一业务”到“一体化”，提供全过程、全生命周期服务是大势所趋

无论是工程总承包，还是全过程工程咨询或建筑师负责制，都要求工程建设从原本割裂的各环节服务向全过程、一体化服务模式转变。在工程建设组织模式改革以及业主对集成服务要求提高的背景下，局限在勘察设计环节内不利于技术人员的思维转变和能力提升，也不符合整个行业的发展趋势。

在勘察设计企业价值链延伸过程中，需要充分认识到自身资源和能力的优势和不足。一方面，需要积极培养项目管理人才队伍，提升全过程项目管理能力；另一方面，需要选择能够充分发挥勘察设计企业技术优势、技术复杂和风险可控的项目，拓展工程总承包业务，积极稳健推进全过程服务。

后城镇化时代，在存量基础设施越来越多的背景下，节能管理、检测监测、运营管理服务等业务面临较大的市场需求，勘察设计企业可以进一步延伸服务链条，将业务从项目建设全过程拓展到全生命周期服务。

从“粗线条”到“精细化”，加强市场创新是应对竞争的必然要求

当增量市场逐步向存量市场转变，面对残酷的市场竞争，勘察设计企业需要加强市场创新，提升经营能力。

一是经营往“前端”走。从原本等项目信息出现了再去经营，到如今越来越多的企业“向前迈进”，从策划、规划阶段着手，从项目的“来源地”把握住机会，提升对业主的影响力，从而提升竞争能力。

二是经营往“客户”走。以往经营的精力更多聚焦于项目，随着市场的成熟，对于客户的重视程度日益提高。通过高质量、持续的客户关系管理工作，与优质客户形成长期合作关系，可以为企业在竞争中提供足够的“压舱石”。

三是经营往“深处”走。众多全国化布局的企业已经加强重点区域的深耕，从城市级向县镇级拓展。一方面是为了深度挖掘项目需求、提高企业市场占有率；另一方面也是响应城乡协同发展，抓住县城建设、乡村振兴机遇的要求。

四是经营往“多元”走。市场需求更加复杂，从原本的比拼企业技术能力为主转向比拼企业综合实力，包括如投融资、运营管理服务等多元能力，勘察设计企业经营需要通过生态圈建设，补充多方资源，才能保证成功概率。

从“内生式”到“内外并举”，是行业进入成熟期后业务创新的必然选择

随着勘察设计行业步入成熟期，市场向头部聚集的趋势日益明显，行业整合重组加速进行。勘察设计企业内生式发展模式已经从逐渐跟不上环境的变化，转向以内生发展为主、外延发展为辅模式，个别企业甚至以外延发展为主，这是行业进入成熟期后的必然选择。

内生和外延并举发展模式下，资本和政策推动产生的力量更加显著。一方面，勘察设计行业近年来上市案例屡见不鲜，借助公司上市或其他融资渠道，通过资本并购企业或收编团队来拓展业务已经成为常见做法，勘察设计行业发展和资本的结合进一步加深，“技术+资本”模式已成为很多勘察设计企业的选择；另一方面，在地方政府推动下，勘察设计企业组建集团持续增加，中小勘察设计企业通过这一方式抱团取暖，健全产业链，提升资质和综合竞争力，已经逐渐成为地方勘察设计企业的发展选择之一。

业务创新需要组织、人才、机制等多维支撑，需要积极探索，提升创新成功率

业务创新需要组织支撑。例如，在产品创新方面，组建孵化组织、推进内部创业是常见做法。孵化组织应秉承“有门槛、有条件、有退出”的“三有”原则。所谓“有门槛”，孵化组织必须满足企业战略方向，孵化负责人必须满足一定的能力素质要求。所谓“有条件”，在孵化过程中，应制定阶段目标和考核要求，重点考察孵化业务发展效果，如业务增长、技术提升、团队建设、品牌塑造等，辅之以相应的激励和保障机制。所谓“有退出”，对于孵化组织开展定期回顾，寻找差距，提出改进要求，如果孵化成功，则转入正常业务管理机制；如果连续不能达到考核要求，则应考虑寻找合适的负责人人选或者调整孵化方向。

业务创新需要人才支撑。无论是产品创新需要的领军人才，还是市场创新需要的经营人才，或是价值链创新需要的项目管理人才等，人才对于业务创新的成功至关重要。人才从哪里来？无非是内部和外部，但不同类型的创新有不同的侧重点。例如，根据勘察设计行业技术营销特点，经营人才队伍应以内部培养为主、外部引进为辅。项目管理人才队伍中，全过程项目经理应以内部培养为主，以强化设计牵头的技术优势把控和塑造能力；现场管理人才、成本造价人才应以外部引进为主，以快速弥补企业人才队伍结构的不足。企业需要明确业务创新所需人才的来源，开发多通道的岗位序列，建立不同岗位的能力素质模型和配套激励机制。一方面，需要结合业务创新，引导内部人才的多元发展，在支撑业务创新的同时为员工提供新的职业发展平台；另一方面，加强外部人才的引进，营造良好的人才环境。

业务创新需要机制支撑。机制是保障组织和人才发挥作用的核心要素。例如，在市场创新方面，缺乏经营协同是众多勘察设计企业面临的共同问题。在以建筑设计为典型代表的勘察设计领域，面对分散的市场和客户，大部分企业会采用院所两级管理的承包经营模式。然而，该模式下各部门同质化发展现象普遍，部门之间合作困难，一些企业甚至还存在内部恶性竞争问题。加强经营协同是勘察设计企业市场创新的关键。勘察设计企业一是需要统一内部认识，树立“内部市场优于外部市场”的思想，以市场化的理念管理内外合作关系，强调共生发展；二是需要明确各自分工，对各部门的产品、区域、客户进行合理划分，设计有针对性的考核和激励机制，引导各部门塑造特色、实现差异化发展；三是需要调整考核模式，在保持协同经营奖励、合并计算协同经营合同额等做法的基础上，强化对于经营协同的考核要求，促进企业整体的价值创造；四是需要建设合作文化，加强各部门的交流互动，增进彼此的了解，建立信任关系，为合作夯实基础。

党的二十大指出，高质量发展是当前的首要任务。推动高质量发展，创新是第一动力。当前，勘察设计行业内卷严重、经营效率增长停滞、盈利能力持续降低，面对竞争的“红海”，勘察设计企业唯有加强业务创新，方能突出重围。（本文作者郭刚系科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人）