员工职业发展通道建设是单位员工职业发展计划的重要组成部分，建立科学的员工职业发展通道对于提升企业人力资源管理有着重要的意义。一方面，可以增进企业对员工能力素质、岗位情况、个人情况等方面的了解，合理调控并持续优化企业人力资源配置；另一方面，能够充分激发员工职业发展潜能，促使员工更加专注于自身能力素质提升和职业发展，满足其职业成长的需求。此外，还有利于企业的可持续发展和人才队伍稳定，从而构建企业和员工双赢的局面。

随着国家“一带一路”倡议、“新基建”、交通强国等一系列国家战略的深入实施，作为工程建设先锋队的勘察设计行业迅速发展、不断壮大。与此同时，勘察设计企业面临的市场竞争也日益激烈，对人才的需求也愈发迫切，如何建立科学合理的员工职业发展通道，是现代化企业提升人力资源总体开发水平迫切需要解决的难题之一。勘察设计企业作为知识技术密集型企业，人力资源是企业发展的第一资源，也是企业提升市场核心竞争力的首位要素。近年来，勘察设计企业尤其是国有大型勘察设计院，越来越重视员工职业发展，在企业改革的浪潮中如何构建一套科学合理的员工职业发展通道，不断激发员工工作积极性，提升员工工作效能，实现人力资源总体开发目标，不断助力企业高质量发展，已经成为人力资源管理者急需研究并解决的重要课题。

本文以某国有大型勘察设计院（以下简称“某勘察设计院”）为例，从勘察设计院组织结构、人才结构、岗位结构出发，通过分析职业发展通道设计过程中的关键影响因素，建立适合企业和员工发展的职业通道，同时总结相关实践经验，以期为其他勘察设计院建立员工职业发展通道提供借鉴。

职业发展通道相关概念

职业发展通道是指员工在一个单位职业发展过程中从一个岗位到另一个岗位发展的途径，通常情况下通过长度、宽度和速度三种维度和形式表示。

职业发展通道的长度，主要是指通道纵向等级的长度。根据企业人员规模和岗位工作复杂程度，一般可将职业发展通道分为短通道、中通道和长通道三种类型，等级在四级及以下的为短通道，五到十级的为中通道，十级以上的为长通道。

职业发展通道的宽度，主要是指通道横向序列的宽度。根据岗位类型和工作需要，一般可将职业发展通道分为宽通道与窄通道两种类型。宽通道是指员工可在多个部门岗位或工作环境轮换工作，重点考察员工的综合素质和能力；窄通道是指员工在特定的部门或工作环境中工作，适合工作经验优先和工作能力一般的员工。

职业发展通道的速度，主要是指纵向等级之间晋升的快慢程度。根据员工个人能力和工作业绩.一般可将职业发展通道分为慢速通道和快速通道。慢速通道是指员工以正常晋升方式到达目标岗位；快速通道是指员工以破格提升方式晋升，前提是员工具有较高的综合素质与工作能力。

勘察设计院组织及人才结构

企业的组织结构以及人才队伍结构是影响员工职业发展通道设计科学性和有效性的两个关键因素。某勘察设计院组织结构为集团总部加子分公司模式。勘察设计院总部主要设置机关管理部门及后勤辅助单位，发挥管理服务职能。子分公司主要有两类：一类是承担勘察设计院具体生产任务，并发挥协同经营作用的实体子分公司；另一类是勘察设计院在国内及境外设立的区域经营机构（包括经营分院、海外分公司或办事处），代表勘察设计院开展区域经营工作。

该勘察设计院现有签订劳动合同员工5000余人，人才队伍总体呈现高学历、高职称、技术强等特点，其中，高级职称（含正高级）专业技术人员占比在60%左右，研究生以上学历人员近50%，同时培养了一批以全国工程勘察设计大师、享受国务院政府津贴专家、省级勘察设计大师、省级技术带头人为代表的行业领军（知名）技术专家。从岗位结构看，该勘察设计院专业技术人员占比超过70%，各类管理人才占比约为22%，技能人才占比约为8%。

勘察设计院现有岗位体系

该勘察设计院岗位体系有着改制前事业单位时期的明显烙印，一方面岗位的行政化色彩较为突出；另一方面员工待遇方面“吃大锅饭”现象普遍。此外，职业发展存在论资排辈现象，已不能很好适应现代企业管理需要，主要存在以下三个方面问题：

一是职业发展通道设置较粗。原员工职业发展通道是基于勘察设计院业务定位和人才结构设定的，大致分为管理序列、技术序列和工人序列，岗位序列划分较粗。随着公司转型升级、业务范围和生产经营规模不断扩大，员工能力素质大幅提升，人才结构与传统岗位序列难以对应，不利于广大员工的职业发展。

二是职业发展通道岗位层级单―。原员工职业发展通道的岗位层级主要与行政职务、技术职称挂钩，层级设置单一，难以区分同一层级不同能力员工的岗位贡献大小，员工职业发展通道狭窄。以高级工程师为例，员工晋升高工平均年龄为35岁，新晋高工和任职20年高工岗位工资相同，从晋升高工到退休的20多年里职业发展遭遇“天花板”，工作积极性逐渐减退。

三是薪酬分配与绩效考核结果挂钩不紧密。勘察设计院每年会实施员工绩效考核，在实践过程中，部分子分公司员工绩效考核优秀率较高，但薪酬水平与绩效考核结果挂钩不紧密，员工收入未合理拉开差距，难以发挥薪酬激励作用。此外，通过调研发现，专业技术人员有意转向行政管理发展的比例逐年增加。究其原因，除了专业技术工作强度大、加班多、出差长外，职业通道不畅通、薪酬激励不到位、收入差距不明显等是主要因素。

综上所述，某勘察设计院现有职业发展通道已不能适应企业和人才发展需要，与扁平化的组织结构以及密集的人才队伍也不相匹配，亟须在集团范围内建立统一的、有活力的员工职业发展通道，员工岗位体系改革迫在眉睫。

勘察设计院员工职业发展通道设计

职业发展通道是企业持续健康发展的人力制度保障，涉及每一个员工的切身利益，人力资源部门在设计员工职业发展通道时应坚持以“人力资源开发目标”为根本，综合考虑企业业务内容、岗位责任、人才结构等各种影响因素，确保设计的职业发展通道既符合现代企业管理的一般原理，同时又满足企业实际生产经营和管理需要。一般来说，企业员工职业发展通道一般设置3至6序列，结合员工职业生涯长度，每一类通道要设计足够的层级，为员工提供较多的发展空间，同时也要避免层级过多导致晋升的激励力度不足。

该勘察设计院属特大型勘察设计企业，岗位专业性强，员工职业发展通道设计主要考虑四个方面因素：一是岗位特性，在充分了解每个岗位职责、特点后，对岗位进行整理归类，这是职业发展通道设置的基础；二是岗位重要程度，在对岗位归类后，还需客观评价各类岗位的相对重要程度，以增强职业发展通道设计的针对性，有效降低管理成本；三是岗位人员数量，统筹比较各类岗位人员数量，判定各类岗位是否足以支撑设置独立的发展通道；四是通道之间岗位设置要保持相对独立，不同通道间应尽量避免岗位重合，若一个岗位可以归入两个通道，在通道设计时需要明确界定这类岗位的归属。

具体而言，职业发展通道设计包括以下几个方面：

一是岗位序列设计。在统筹考虑勘察设计院组织结构、人才结构、现有岗位体系以及配套薪酬体系的基础上，将勘察设计院岗位划分为6个类别的职业发展通道，即设立领导人员序列、专业技术序列、经营开发序列、综合管理序列、项目经理序列以及技能操作序列，这是勘察设计院员工职业发展通道的基石。其中，综合管理序列中部分人员（主要是技术管理类岗位）实行“双通道”管理，在专业技术序列和综合管理序列同步发展，归属为综合管理序列（图1）。

图1 勘察设计院员工职业发展通道

二是等级与层级设计。勘察设计院员工总量大，现有岗位体系运行多年，实现现有岗位体系到6大职业序列平稳过度的关键在于合理构建职业发展通道的长度及速度，即为各个序列设计合理的等级、层级以及晋升条件。考虑职务、职称、技能等级晋升的时间长度，结合勘察设计院实际情况，领导人员序列设3个岗位等级共10个岗位层级，专业技术序列设10个岗位等级共20个岗位层级，经营开发序列设4个岗位等级共15个岗位层级，综合管理序列设5个岗位等级共20个岗位层级，项目经理序列设3个岗位等级共9个岗位层级，技能操作序列设7个岗位等级共19个岗位层级。各序列等级与层级确定后，聚焦员工队伍特点与工作岗位特性，按照定性与定量相结合的原则，设置各层级晋升及降级条件。

三是晋升机制设计。新的岗位体系实行考核积分晋升机制，考核积分来源于员工年度绩效考核结果。在同一岗位等级内，低层级向高一层级晋升的最低分数为6分，即岗位积分到达6分，岗位层级会自动晋升一级，达到12分再晋升一级，以此类推直至到达该等级最高层级。

四是绩效体系设计。员工职业发展通道搭建完成后，该勘察设计院构建了突出业绩、持续激励的绩效考核体系与薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造力。将绩效考核结果划分为优秀、良好、基本合格以及不合格四个等级，其中优秀等级不超过考核人数的40%o考核积分与考核结果挂钩，其中，优秀积2分、良好积1分、基本合格扣3分、不合格岗位直接降级。客观评价员工绩效，既能确定员工是否匹配当前岗位层级，更能洞悉员工发展潜力，促使员工通过自身努力在职业发展通道上不断前进。

五是薪酬体系设计。该勘察设计院创新薪酬体系设计，一方面薪酬全面向专业技术序列员工倾斜，让专业技术人员安心钻研技术，确保勘察设计院核心竞争力持续提升。具体来说，原有体系中岗位工资系数相同的岗位，在新的岗位体系下，专业技术序列的岗位工资系数要比其他序列高出至少0.2；另一方面优化同一序列中不同等级之间的薪酬设置，即当职称、职务不变的情况下，岗位最高层级的岗位工资系数能够达到甚至超过上一等级的最低水平，持续激励优秀绩效人员。例如，高级工程师最高层级的岗位工资系数和正高级工程师最低层级相同，而中层领导人员副职最高层级的岗位工资系数还略高于中层领导人员正职最低层级。

应用实践

该勘察设计院员工职业发展通道方案设计于2018年，后结合运行情况于2021年对方案进行了微调完善，当前勘察设计院6类职业发展通道分布情况如图2所示。

图2 勘察设计院各职业发展序列人员占比

图2中，综合管理序列有50%左右的人员属于“双通道”发展，即勘察设计院专业技术序列实际占比超过70%，与勘察设计院高度重视专业技术人才队伍建设实际相匹配。

员工职业发展通道方案运行五年来，该勘察设计院年均通过全员绩效考核实现岗位层级晋升800余人，激励效果明显。同时，各年度有50余人绩效考核为基本合格或不合格，按照规则岗位降级或市场化退出。该勘察设计院员工职业发展通道的建立打破了原有的“大锅饭”模式，在内部营造了更有活力的工作氛围，员工工作获得感、事业成就感显著提升。同时，也有效促进了企业深化落实三项制度改革，为企业市场化用工机制提供了制度保障，对全面提升人力资源使用效能发挥了关键作用。

结语

人力资源管理的一大要务就是采取合适的方式和手段，努力提高全体员工的工作积极性、设计创造性和发展持续性，在挖掘员工工作潜能的同时，保障并努力提升员工工作效率。在此基础上，努力让全体员工在职业通道及职业发展上都能得到良性的进步，从而实现员工的自我成长价值。员工职业发展通道建设也是人力资源开发的前提要素，是正确处理个人事业发展和企业发展两者间关系的基础。因此，员工职业发展通道建设研究，对全体员工和企业自身乃至全社会都有极其重要的积极意义。

本文采用理论联系实际的方法，完成了某勘察设计院员工职业发展通道的方案设计。从实践来看，员工职业发展通道设计的关键是在全面统筹企业组织结构、员工队伍结构以及岗位结构基础上划分岗位序列，并在此基础上，根据员工职业发展特性设置合理的等级、层级，破除了专业技术人员等各类人员职业发展天花板问题。此外，员工职业发展通道要真正见效落地，还需要同步建立一套科学有效的绩效考核体系与薪酬激励体系，充分发挥绩效考核和薪酬分配的激励和约束作用，刚性应用考核结果，打破以往“干好干坏一个样、干多干少一个样”的大锅饭式分配方式。从应用结果来看，本文提出的员工职业发展通道方案运行效果良好，在该勘察设计院内部营造了干事创业的良好氛围，员工有激情、在状态，极大提升了人力资源总体开发水平，为其他国有勘察设计企业设计员工职业发展通道提供了参考。

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