我们正处在一个瞬息万变的时代，不断演变的新冠肺炎疫情、风云变幻的经济环境给企业的经营管理带来了极大的挑战。可预测属于过去，意外是未来的常态。面对高度的不确定性，华为创始人任正非说的一句“方向要大致正确，组织必须充满活力”成为很多企业发展的信条。

为什么方向要大致正确，而组织必须充满活力？企业在发展过程中没有方向，或者与发展趋势南辕北辙肯定无法成功。以诺基亚、柯达为典型代表的诸多曾经辉煌一时的企业，正是犯了方向选择的错误，才会一败涂地。因此，做到方向大致正确已是一件不容易的事情。面对不确定的未来，很多企业家都认为战略固然重要，但是适应环境变化、在持续调整中推动战略执行的能力更为重要，这便要求组织必须充满活力。

笔者在长年服务勘察设计企业的过程中，发现企业由于不同的发展历史、行业特点和区域背景，在保持勘察设计行业共同的务实、严谨、精细的工作作风的同时，在组织活力方面则表现出很大的差异。在面对行业发展波动和市场逆境时，有的单位内部抱怨连连，各种矛盾增多，“躺平”心态普遍；有的单位则视危机为机遇，不抛弃不放弃，积极寻找化解困难的解决方案。“当大潮过去，才知道谁在裸泳”，高活力的组织有更强的发展韧性，在颠覆和动荡面前会变得更强大。

组织活力评估的“五力模型”

什么是有活力的组织？近年来，一些管理学家和咨询机构纷纷从各自的角度提出了建议。例如，国际咨询公司罗兰贝格提出了包括战略和文化、领导力和人才、融资和投资、组织和流程、生态系统和网络以及技术和数据等六个角度的组织活力评估模型。结合勘察设计行业特点，笔者认为可以从生产力、创新力、成长力、领导力、凝聚力五个方面评价勘察设计企业的组织活力（图1）。

图1 勘察设计企业组织活力的“五力模型”

生产力。高活力的组织一定是生产经营高效的组织。一个可持续发展的勘察设计企业，完成生产经营任务、形成产值和利润是首位要求。因此，评价勘察设计行业组织活力的第一标准是具备较强的生产力。生产力评价需要结合对标数据进行判断，评估企业生产经营效率是否能够超越行业平均水平。生产力评价指标可以包括净利润率、人均合同、人均营业收入等。

创新力。高活力的组织一定是创新能力优秀的组织。勘察设计企业虽然不像科研院校那样主要定位于基础性研究，但在工程应用方面存在着大量可以创新的场景。例如，新技术、新材料、新工艺在工程中的应用，数字化技术的研究和应用，原创能力提升等。勘察设计企业的高质量发展需要以创新为驱动，创新是提升企业生产力和市场竞争力的重要手段。创新力评价指标可以包括创新投入、创新成果数量和质量、创新成果市场转化成绩等。

成长力。高活力的组织一定是具备良好发展前景的组织。企业的增长通常源于传统业务的客户和区域拓展、新兴业务的开拓以及价值链的延伸。作为人才密集型行业，勘察设计企业需要保持一定的成长性。一方面，通过不同方向的拓展提高业务的综合价值、提升企业的抗风险能力；另一方面，通过组织的成长为员工提供更好的发展平台，提升对优秀人才的吸引力。成长力评价指标可以包括业务增长速度、“四新”（新客户、新市场、新业务、新模式）的开拓、人才成长空间等。

领导力。高活力的组织一定是积极奋发向上的组织。领导力塑造了组织的运行方式，推动组织锐意进取、开拓创新。领导力能够增强企业应变危机的韧性，提供变革需要的关键资源和能力。领导力的内涵包括富有远见、勇于担责、身体力行、赋能激励等。领导力评价指标可以包括核心骨干队伍的梯队建设、组织结构的权责利统一、激励约束机制的有效性等。

凝聚力。高活力的组织一定是团队氛围浓厚的组织。当前，勘察设计行业“996”已成为常态，人才吸引力不断下降，人力竞争愈发激烈，员工流动率居高不下，人力资源管理的挑战越来越多。在很多企业疲于应付员工队伍建设的同时，有活力的组织就是那些拥有明确的核心价值观、骨干人才相对稳定、内部合作关系良好、不断努力向着目标前进的团队。凝聚力评价指标可以包括骨干人才流失率、核心价值观认同度、业务内部协同度等（表1）。

组织活力的提升方法

如何提升组织活力？热力学第二定律指出，一个孤立系统的熵会随时间推移达到极大值，系统会达到无序的平衡态。熵增是世界上一切事物的发展方向，即从井然有序走向混乱无序乃至灭亡。由此，组织的业务守成、创新乏力、官僚主义是自然倾向，个人的贪婪懒惰、安逸享乐也是自然倾向。在洞察自然规律和人性的基础上，任正非提出了“熵减”的华为活力引擎模型。通过在组织和个人两方面建立耗散结构和开放系统，持续激发个人创造力和企业活力。学习优秀企业的成功经验，勘察设计企业可以从以下四个方面开展工作，以提升组织活力。

共启愿景

人活着要有可追求的理想，组织也一样，优秀的企业更是胸怀大志。只有建立了明确的发展愿景，才能够激发组织的成长力。企业在建立愿景的过程中，需要注意两方面问题：一是关注愿景的合理性。愿景不能是虚无缥缈的空中楼阁，遥不可及的目标会适得其反。愿景应是可实现的具象化目标，让员工感觉经过努力后可以看得见、摸得着。二是愿景的认同十分重要，即愿景必须在组织和员工层面达成一致。组织发展的核心在于激发人的主观能动性，只有在人的理想和组织愿景一致的情况下，才能激励员工向着激发组织成长力的方向去努力。企业在明确愿景的基础上，需要为了愿景的实现付出百分百的努力。愿景不是一句口号，而是指导企业开展一切工作的灯塔。以华为为例，在成为世界级领先企业的理想驱动下，华为通过厚积薄发和长期的艰苦奋斗，在科技研发、组织能力、人力资源等方面持续多年高强度投入，转化为企业发展的势能，才使其站上行业巅峰。

开放合作

大到国家、小到个体，故步自封的组织都是活力不足的，这正是热力学第二定律所说的封闭系统，无序和灭亡是其最终的宿命。只有开放，组织才会有源源不断的创新力。一方面，开放体现在组织对外需要保持学习心态，对标先进、寻找差距，面向客户、面向对手、面向未来进行不断的学习，建设学习型组织；另一方面，体现在组织对内需要兼听则明，以积极的态度包容不同的意见，在企业内部营造批评和自我批评的氛围，让组织具备自我批判、自我完善的功能，推动组织的持续进步。在开放的基础上，需要加强企业外部和内部的合作，提高组织的生产力。通过外部合作，补足企业资源能力的短板，促进业务的发展，与合作伙伴形成长期共赢共生关系，打造支持组织健康持续发展的生态系统。加强内部合作，倡导团队文化，通过各项管理机制建设，做好战略协同、管理协同、经营协同、生产协同，在充分发挥组织整体资源效率的同时，提升企业凝聚力。

保持压力

“生于忧患、死于安乐”的例子在各行各业比比皆是。在一些传统垄断性行业，由于行业保护壁垒高，产生了一批不愁业务的企业，而随着市场的逐步开放，这类企业在面对激烈竞争时会发现自己已经完全不适应，从而面临被淘汰的危险。因此，这类企业在发展过程中，即使“指令性任务”已经接到手软，但还是需要保持头脑清醒，自我施压，主动参与一定程度的市场竞争，通过竞争破除组织的惰性，让组织上下提升市场意识，促进生产力和创新力的提升。保持压力就是保持企业发展的动力，但压力需要适度，既不能压力过重使得组织聚焦短期利益，失去了对长期发展的投入，也不能压力过小无法对组织产生紧迫感。此外，压力要通过绩效考核传递到组织各级机构和岗位，实现压力的有效分解，让员工与组织同频共振、同步承压。压力也需要激励的配套，将压力与个人职业发展、短中长期激励机制结合在一起，让压力变成破除个体惰性、实现正能量的推动力。

动态管理

麦肯锡的一项研究表明，员工如果在一个岗位连续工作三年以上，会对工作失去激情，这种情况在干部层面表现得更为突出。为了提升组织活力，组织的动态管理非常重要。一方面，市场的多变会导致战略的修正，战略决定组织，企业每隔一段时间就有必要审视组织结构，通过组织的调整和升级推动战略的执行。另一方面，企业需要在内部形成员工流动机制，在流动中破除惰性，实现对员工的赋能，这也是企业培养干部、提升领导力的重要手段。

管理学家拉姆·查兰在《领导梯队》一书中写道：“一个人在职业生涯发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织最高层的过程中会进行7次转身。”所谓7次转身，即是不同岗位的历练。通过干部流动，既能给组织各方面带来新鲜思想、增加相互理解、破除本位主义，又能达到发现复合型人才、培养核心骨干队伍的目的。华为在企业内部便推行“之”字形干部培养制度，通过不同岗位的锻炼拓宽干部能力水平，结合末位淘汰机制，在保证优秀干部脱颖而出的同时，保持了核心骨干队伍的纯粹性和战斗力。

今天的环境下，唯一不变的是变化。勘察设计企业应该对环境变化保持高度敏锐性，通过开展共启愿景、开放合作、保持压力和动态管理等工作激发组织活力，全面提升企业的生产力、创新力、成长力、领导力和凝聚力，推动自身不断进化，赋能企业高质量发展，以期在后城镇化时代保持良好的发展势头。（本文作者郭刚系科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人）