过去，我们一直认为设计处在产业链前端，对于工程建设项目的重要性非常大，但实际上，整个行业逐渐陷入红海竞争困境，净利润率逐年下滑，在工程建设项目中的话语权减弱，权责利不对等。

《“十四五”行业规划》明确提出：充分发挥勘察设计在工程建设中的引领作用，为推进城乡建设高质量发展贡献力量。完善城市、街区、建筑等相关设计规范和管理制度，强化城市设计对建筑的指导约束；探索建立城市总建筑师制度。《“十四五”行业规划》进一步明确了在工程建设链条中设计要发挥前端的引领作用，强调工程建设组织模式创新，强调与国际靠拢，强调设计牵头全生命周期服务。《“十四五”行业规划》明确提出：发挥以设计为主导的工程总承包示范项目引领作用，鼓励有条件的设计企业承接技术复杂的建筑工程、市政工程以及以工艺为主导的工业工程总承包项目。这并不是“一刀切”要求所有设计企业都开展工程总承包，而是鼓励有条件而且是在技术复杂、工艺主导的细分领域。支持勘察设计企业向产业链前后延伸，发展涵盖投资决策、工程建设、运营等环节的全过程工程咨询服务模式。在民用建筑工程项目中推行建筑师负责制，发挥建筑师对建筑工程品质管控的作用。“十四五”时期，通过对服务创新的引导，希望在工程建设领域有效发挥设计的引领作用。

从《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）提出“完善工程建设组织模式”以来，经过5年的发展，工程建设组织模式创新已经取得了一定的成效，但对于大部分行业企业而言，还处在适应和探索的过程中，投入和价值出现偏差。如何适应趋势寻找适宜的切入点，如何优化管理统筹规模效应与价值效应，如何将模式创新打造成为核心竞争力，仍然是行业企业需要思考和破解的问题。我国长期以来实行的建设管理体制是一种分段式管理的模式。过去，设计企业作为工程建设的一个环节，服务的边界相对固定，能力也逐渐被固化，相应的价值体现也被限制。行业的微笑曲线问题曾多次被提及。笔者认为，过去设计企业的服务往往只关注工程建筑物的建设，没有关注工程建筑物功能价值发挥。设计企业需要建立广义的全生命周期的概念，以前端的策划咨询能力带动后端运营，提升建筑的功能价值发挥，参与建筑价值增值整个过程，才能跳出微笑曲线的低端。

未来，我们面临的需求场景在变化，工程建设领域面临着空间、产业、数据的全面协同、打通，倒逼设计企业要去做综合化、集成化的服务，但不是简单的服务模式拼盘和整合，一定要转变传统的思维方式，用工程逻辑而不是设计逻辑，用价值逻辑而不是建设逻辑来思考问题。通过全过程工程咨询、工程总承包业务的推进，积累项目策划、项目管理经验，并通过对于项目把控能力的提升，积极推进新技术应用，打通数据孤岛，进而积累前期的策划能力和后期的运营能力。未来，工程建设组织模式创新将成为推动行业分化、洗牌的重要力量。

当然，我们也必须清楚地认识到，现行政策体系下，由于法律地位的缺失、服务定位的模糊、服务酬金计取等问题都无法支撑建筑设计企业大规模推行工程建设组织模式优化和创新。这也是“十四五”时期，行业监管有待进一步优化和提升的方向。

设计企业缺乏对新技术的研究和开发动力，科研投入不足是普遍现象，科技活动费用总额普遍低于营业收入的2%。目前，相当部分的业内单位仍然局限于技术应用领域或者服务于工程设计中的问题解决，对于支撑企业核心竞争力打造的基础底层研发投入不足，投入方向的短期化功利性思想严重。对国外技术的依存度较高，大量专利技术和高端软件均来自国外，建筑设计乃至整个建筑工程领域容易被欧美国家“卡脖子”，最终导致建筑设计行业难以实现高端技术标准的引领作用，逐渐丧失专业技术优势，行业议价能力降低，可替代性强。有的企业也面临科技投入活动付出与收获不成正比，科技创新活动对企业业务发展与竞争力塑造的赋能作用有限，企业科技创新工作面临着顶层规划不明确、市场导向不清晰、组织与资源不支撑、创新网络不开放等方面问题，将直接影响企业面向未来的成长空间。

伴随客户需求演变、市场竞争加剧、新技术革命不断深入，工程勘察设计企业正在加速从关注短期导向的市场拓展、基于成本优势的竞争开展转型，要以更长期的视角推进科技创新工作、构筑技术护城河。在科技创新方面，未来既要瞄准市场需求，以科技创新为基础，推动商业模式创新，向产品化、产业化发展，推动以工程技术为内核的商业模式与盈利模式创新，实现可持续成长。同时，也要聚焦于基础能力，通过工程技术与BIM、CIM、绿色低碳、新一代信息技术的结合，将非标准服务标准化，推动工具升级与生产力提升，从二维图纸转向物理与数字融合的数字产品交付，从提供技术服务转向整合资源、提升定制化解决方案，从技术视角转向关注终极用户体验与场景价值变现。

数字化转型方面，《“十四五”行业规划》主要是强调BIM在建筑设计领域的应用，明确提出鼓励数字化、智能化、集成化交付，加大装配式建筑设计标准化建设；强化企业生产管理数字化，提出数据资产的重要性，鼓励有条件的勘察设计企业建立数据资产管理信息系统，利用先进技术手段进行数据治理和分级分类管理。

随着数字经济的兴起，数字化转型已成为行业不可回避的话题。对于工程勘察设计企业而言，数字化转型并不是简单的技术转型，而是一场系统性、全方位的战略变革。数字化转型的过程是企业全方位转型与创新的过程，具体包含企业信息资源的创新与转型、企业内部运营管理模式的转型与创新、企业领导力的转型以及决策模式的创新、企业商业模式创新与转型带来的产品以及服务模式创新，其最终目的是要通过BIM及云计算、大数据、物联网、人工智能等技术，对人员、流程、数据、技术和业务系统有效集成，赋能核心能力建设，实现从设计到工程的全过程、全周期、全要素、全参与方的数字化和智能化的一系列活动，最终实现商业模式创新和组织运营模式变革。

就工程勘察设计行业而言，多数企业都已经或者正在进行数字化转型的规划设计，从业务转型的战略角度入手，对业务体系进行梳理和改造，对IT技术体系进行分析和设计，对现有的团队能力进行评估和未来的部署设计。但是，在数字化转型过程中，仅仅考虑战略的明确、组织的补充、技术的刷新是远远不够的，还需要落地数字化产品，使其真正能够为企业创造商业价值。同时，还需要强调的是，落地的实现不会一蹴而就，需要与业主需求紧密结合，并在实现和推广过程中不断试错，结合业务活动继续运营和迭代优化，才能够真正融入业务环境，由此产生真正的价值效益。

工程勘察设计企业的数字化转型需要围绕“战略–战术–执行–组织”四个层次，建立适应自身发展的数字化转型策略。对于工程勘察设计企业而言，制定一个明确而连贯的数字化战略，并将其完全整合到整体的企业战略中去尤为重要。在战略层面，设计企业拥抱数字化转型的正确方式应该是为了企业竞争力提升和业务创新而数字化，而不是为了数字化而数字化。企业应该基于自身业务基础与优势，让传统业务用恰当的方式与数字化有机融合。从整体业务价值链入手，重新审视整体的商业策略，通过行业特性和业务战略的结合，定义业务价值提升点，并对竞品的相应产品和服务深入分析，结合内外部用户调研，识别出关键业务痛点，规划数字化产品的内容。

战术层面，基于行业规律和自身商业模式采取转型举措。在制定着重推进的数字化转型领域和举措时，工程勘察设计企业的数字化转型举措和切入点的选择及优先级排序应该从行业规律、企业商业模式和企业资源禀赋来综合考虑。比如，侧重业务转型的数字化转型，通过传统业务和数字化技术的有机融合，挖掘新的盈利点，从而推动新的营收增长；侧重管理运营的数字化举措，通过优化完善现行管理流程，构建包括业财一体化系统、经营与项目系统、人力资源管理系统、知识管理系统的全方位管理系统，实现降本增效提升盈利能力；侧重数字化业务、产品、服务的创新打造，提升企业服务的差异化竞争力，通过产品和服务的重塑实现商业模式的革新，开拓第二增长曲线。

执行层面，采取既敏捷又接地气的执行步伐。在推进数字化转型的过程中，由于当前市场、业务与技术的发展变化速度越来越快，制定一个3到5年的数字化战略，按部就班照章执行的做法，难以带来成功的数字化转型。相反，在总体战略基础上，小步快跑的敏捷模式能够让设计企业跟上市场、业务与技术的变化，少走弯路，并提升数字化举措的投入回报。设计企业在推进数字化转型时，需要正视内外部的变化将会伴随整个数字化转型的过程：技术（工具）会演进、客户需求会升级、业务环境会变化、竞争对手会行动。因此，合适的节奏和敏捷的执行，对于积极应对推进过程中的各种变化和挑战至关重要。进行数字化转型过程中，需要企业“因企制宜”，充分考量数字化转型目标、数字化成熟度、市场接受度、企业资源禀赋和相关技术发展阶段等多方面因素来综合决定。

组织层面，打造专业、高效的数字化团队。数字化转型的成功，离不开恰当的主责部门和合适的组织模式。需要设计企业结合自身数字化战略目标与企业禀赋，选择合适的组织模式，逐步建设壮大数字化职能团队。具体来看，需要明确转型的责任主体，成立专门的数字化转型组织，建立跨部门联合实施团队，构建数字化系统框架体系并组织实施，探索平台化、敏捷化的新型数字化组织，对接考核体系，以价值效益为导向，跟踪、评价、考核、对标和改进数字化转型工作。配套考核和激励机制，构建适应于数字化转型目标的短中长期相结合的激励约束机制，形成企业战略目标、数字化转型目标、企业效益、个人发展目标有效联动。构建一个以业务需求为核心、以人才价值为导向的人才价值创造体系，通过培训、招聘、合作、外包、特聘等多种措施，构建支撑数字化转型所需的人才团队、技能及相关岗位能力。

与“十三五”规划相比，《“十四五”行业规划》对于国际市场的开拓没有过多的强调，与“走出去”相比，更加强调的是与国际相融合，明确提出能够培育一批高端设计咨询服务品牌，境外勘察设计市场份额稳步提高，“中国设计”国际竞争力逐步增强。

中国的工程设计国际化进程起步较早，从1950年开始承接援外建筑，70多年时间里，先后向166个国家和国际组织提供了近4000亿元援助。尽管在援外项目上取得了卓越的成就，但从行业整体国际化推进历程来看，国内企业面临不小的挑战，在管理模式、设计标准等方面与国际仍然存在一定的差距，在构架国内国际双循环格局下，我们不单单是要强调设计“走出去”，更是要强调“融进去”。

中国工程设计行业最早是在苏联援建项目的基础上发展壮大的，有明显计划经济导向，并将苏联分段式管理的思路沿用至今，而当前国际通行的工程建设惯例则是遵循欧美国家的一体化建设思路，倡导市场经济理念，要求从全生命周期角度、从业主需求视角来体现设计师的价值，由此带来双方在建筑师定位、业务范围以及技术标准等方面的冲突。

未来，我们要加快推进标准国际化，主动融入部分国家的标准体系建立过程，积极推介中国标准；加快沟通，推动标准互认，通过建设沿线国家工程建设标准信息化平台、互派标准化访问学者、举办沿线国家标准化研讨等方式建立标准互认基础。要“走出去”直面与国际知名企业学习交流机会，尊重国际行业规则，为设计企业“出海”提供政治、法律保障，融入国际市场，大胆参与国际竞争；发挥专业优势参与国家或地区中长期规划，创造后续产业、项目机会；跨专业、产业链上的资源组建联合体参与国际投标，发挥交通、能源等领域优势，挖掘建筑市场机会项目；在全球范围内宣传中国建筑文化，提升中国设计的品牌影响力。

要加强与工程建设领域国际组织、各国相关学会等社会机构交流合作，积极参加工程建设领域全球治理，在国际交流中代表中国发声；通过策划或组织论坛展览、学术研讨等方式，促进中外建筑师的交流合作，深度了解国际市场的游戏规则，加强国外工程师对中国建筑文化、标准等方面的了解和认可度。

企业要加快转变生产经营理念和组织实施方式，立足全生命周期视角，审视设计服务价值，打造全过程服务能力。促进工程总承包、全过程工程咨询等集成化业务培育，依托国内项目机会加快补短板，重点提升项目策划、资本运营、项目管理等能力打造一体化服务模式。探索建筑师负责制，建立以建筑师为首的设计、采购、施工的全过程项目管理模式，保障设计意图落地。健全内部国际化人才培养机制，形成一支具有国际化视野的设计师队伍，以“技术+管理”的人才发展导向，建立建筑师能力培训体系，针对建筑师薄弱环节，通过授课、委培等方式加以提升，通过“借船出海”方式强化项目实践，提升建筑师在沟通协调、团队领导、采购招标、合同管理、造价控制、施工管理等多方面实操经验。鼓励外部资源整合，通过吸收或并购国际化团队提升整体实力，加强跨国别、跨文化人才管理与融合。

除了以上重点内容外，《“十四五”行业规划》还针对工程质量、绿色低碳、市场监管等方面提出了系列关键举措，应该是针对行业发展过程中的重点问题都有所呼应，在制度层面也会有新的探索。但后续推进行业转型升级、增长发展新能动等方面还有很长的路要走，在政策措施方面有待进一步细化，行动方案有待进一步明确。未来发展方向对于企业而言应该是清晰的，我们要发挥好服务城乡建设的功能，立足高质量发展，推动绿色低碳、数字化相关业务、技术创新，才能决胜“十四五”。（本文作者上海天强管理咨询有限公司）