“十四五”时期，多数行业企业都将区域市场拓展与深耕，深化全国化发展作为重要的增长举措。但与此同时我们也必须看到，当前大多数行业企业存在区域机构的发展成效、功能定位、管理模式与机制等方面与战略发展升级要求不相适应、不匹配的问题，包括：

在未来一定时期内，区域市场的不均衡性问题将长期存在，既反映在市场空间的不均衡，也反映在相关区域内的供需不均衡。持续推进增量市场的布局、加强区域市场深耕，将是行业企业打造增长极、塑造新韧性的重要战略抓手。要实现这一战略目标，企业必须立足整体战略、长期主义，系统推进区域机构升级发展的重构。

《十四五规划和2035年远景目标纲要》明确提出，以促进城市群发展为抓手，全面形成“两横三纵”城镇化战略格局；并按照“优化升级”“发展壮大”“培育发展”三个层次聚焦布局19个城市群。2022年2月6日，国务院批复《长江中游城市群发展“十四五”实施方案》，包括京津冀、长三角、大湾区、成渝、长江中游城市群的沿江沿海T字型发展格局将构建起未来发展的“重要增长极”。

当前，行业企业对区域市场的布局方向也正在从“阳光普照”转向“重点突破”，越来越多的企业在T型增长极上重点布局，并且更加关注发展成效。

华东建筑集团股份有限公司较早完成了全国化的面上布局，为进一步深化全国化发展，于2014年启动了以区域中心为节点的全国市场与业务运营网络升级。林同棪国际工程咨询（中国）有限公司在新一轮的“3i+”发展战略中明确将市场战略聚焦于“3+N”，集中资源推进重点市场的深耕。

随着热点市场的进一步集中，可以预见相关区域内市场与资源的争夺也将进一步加剧，进一步对行业企业的品牌影响力、资源整合能力、组织管控与协同运作能力提出更高的要求。

“十四五”时期，行业企业普遍进入战略重塑的新发展阶段，需要系统解决业务拓展与升级、核心竞争力塑造、发展资源拓展、品牌影响升级等方面的问题。区域机构作为企业发展的重要组成部分，如何有效衔接整体战略也将是需要面对的紧迫问题。

面向未来的区域机构功能建设，除了要关注常规意义上的市场营销中心、业务运作中心、区域客户关系管理中心等职能外，还要关注新的功能导入，以实现区域机构从市场开拓，向业务经营、资源经营、能力经营的跃升。

网络化组织的重要节点：行业企业的组织创新正在走向深水区，可以预见未来组织将呈现以平台为基础、项目为载体的多中心、网络化态势，区域机构将成为企业面向区域深耕的重要网络节点。企业需要依托市场触角，强化“业务策划中心”的先导作用，反向调动整合企业全局资源，实现区域深耕的目的。

资源整合的重要平台：随着业务体系的复合化，以及行业人力资源市场化不断提升，未来企业竞争将集中体现在资源的比拼，包括人力资源、产业链资源等。不同区域的资源富集程度不同、对资源的吸引力有差异，行业企业需要高度重视网络化组织中区域机构的“资源配置中心”作用，尤其体现在对高端人才的整合，这也是中西部地区行业企业纷纷探索在东部一线城市设立区域总部或第二总部的重要出发点。

业务发展的创新先锋：不同区域市场所处的发展阶段不同、业主方需求层次不同、市场开放程度不同、收费水平不同，而发展的不均衡中也蕴含着不同的市场能级。行业企业针对新市场的新机遇，依托人才高地的整合支持，可以形成新业务、新模式的快速探索，进而支撑创新品牌的建设与新能力的培育，同时创新探索的积累又可以反哺传统优势市场的开发，形成良性联动。

很多行业企业的区域机构建设是依托灵活利益分配机制，通过整合外部团队的方式，总体而言是一种偏松散的利益合作，可持续性不强。此外，总部与区域机构间的资源联动较少，也直接影响了区域市场的发展质量，包括属地化的业务层次偏低、经济规模偏小、专业技术力量薄弱等。

有效推进企业总部对区域机构的赋能支持，将是区域市场发展升级的核心抓手，其中涉及品牌影响力输出、高层资源的经营对接、技术资源的分享支撑、骨干人才的轮岗支持等。

如中国建筑西南设计研究院有限公司对区域分支机构实施“五统一”的管理，确保区域市场发展质量和风险可控，即技术统一归口管理、财务人员统一外派、统一收费标准、人事统一、品牌形象统一。

也有部分企业采取总部优势业务部门对口支持区域机构发展的模式，一定程度上发挥了经营、人才、技术等方面的支撑作用；但也需要从机制设计上防止形成新的板块利益化，真正将区域机构发展成为企业全业务条线在区域市场落地的前沿阵地。

区域机构的属地化服务能力构建与持续升级也将是一个长期命题，坚持长期共生、双向赋能的价值导向下，有效推进相关资源的整合也是破题的抓手。

首先，属地化服务团队的建设，尤其要关注具有一定市场资源、互补性专业技术能力的中高层次人才及团队。在当前的市场环境下，整建制团队整合正在成为一种广受关注的外延式发展方式。

其次，地方政府及大客户的战略合作，充分发挥企业总部的品牌输出、高端对接、资源整合等优势，推进战略合作关系的建立，通过针对性服务策划、区域机构的属地对接、全局资源整合等工作方式联动实现区域市场的深度挖掘。此外，行业企业还可以通过设立区域总部、研发中心、合资公司、新业务平台公司等方面，积极争取地方政府的政策扶持。

再次，战略合作伙伴的协同发展，行业企业可以通过联合开发项目、联合组建合资公司等方式与合作伙伴一起“走出去”，共同投入资源、共同开发市场、共享市场收益。如中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司于2020年联合中电建铁路建设投资集团有限公司、中电建生态环境集团有限公司等兄弟单位，以及大股东中国电力建设股份有限公司在广州南沙成立“中国电建集团城市规划设计研究院有限公司”，协同推进大湾区市场的开发。