伟大的背后是苦难，任何一家企业都会经历发展的波峰波谷，不同的是卓越的企业能够转危为机、向死而生。以优秀企业代表华为为例，在其不到40年的发展历程中，经历过多次“冬天”，最严重的一次莫过于2002年。当时，华为面临双重打击：一是李一男出走后创立的港湾公司两年内挖走华为600多名核心员工，全面竞争白热化；二是国内市场份额接近“天花板”，而国外市场开发处于亏损阶段，2002年华为自1987年创立以来首次出现了负增长。

面对危机，华为采取了五大举措：一是通过减员增效、收缩业务、多渠道融资，确保现金流安全；二是加强内部沟通、领导以身作则，激发团队斗志；三是采用组织裂变、集中资源投入，突破新业务、新市场；四是完善内外协同机制、优化股权激励，打造利益共同体；五是苦练内功、强化组织能力，为企业长远发展夯实基础。

通过学习华为的案例，建筑设计企业在面对危机时需要保持清醒头脑，运用组合拳在逆境中谋发展。

一方面，建筑设计企业应该认识到，即使房地产行业已经进入“黑铁时代”，但投资总量仍旧庞大，在增量市场结构调整的同时，存量市场提质改造亦有巨大的空间。建筑设计企业需要结合自身特点，思考、明确产品定位、客户定位、市场定位和价值链定位，锚定未来业务突破方向。

另一方面，建筑设计企业应该审视自身存在的问题，视市场的危机为企业改革的机遇，聚焦效率提升，加大创新力度。一是做精做专设计，加强专项化、特色化发展，摆脱同质化竞争，努力争取产品溢价；二是升级商业模式，推进一体化、集成化服务以及投资运营联动，提升设计业务价值；三是梳理组织结构，优化管理模式，加强内部协同，提升资源效率；四是优化员工队伍，改善人员结构，提升人员能力，优化激励机制，促进人效提升；五是研究先进技术，推动企业数字化转型，持续提升生产经营效率，强化技术竞争优势。

华为战胜逆境的秘诀是永远的危机意识和奋斗精神，即在困难时，不慌乱、不退缩，愈挫愈勇；在顺境时，不骄傲、不懈怠，心怀畏惧。经历了行业波动，建筑设计企业需要建立起底线思维和终局意识。在经营和管理方面，要完善风险管控，增强企业韧性；在核心竞争力建设方面，要坚持不懈，持续奋斗。只有优秀的企业，才可能在未来行业重组的大潮下生存和发展。

面对外部环境变化带来的市场需求减少，企业面临现金流压力，不得已采取裁员降薪的手段降低成本支出，对于高度市场化的建筑设计企业来说本无可厚非。但是，裁员降薪是一把“双刃剑”。用得好，可以帮助企业保存发展实力、渡过生存危机；用得不好，则导致人心涣散、士气低落，并对企业品牌造成重大伤害，影响企业长远发展。

裁员还是降薪

企业首先需要判断，是裁员，或是降薪，或是两者并举？也就是说，在企业不景气时，为了降低成本支出，企业应该实行减员增效、维持既定薪酬水平的策略，还是实行降低薪酬、维持原有员工规模的策略？从国内外企业界的实践来看，更多的企业在面临危机时会实行裁员而不是降薪的策略。这里的逻辑是，如果简单地采取全员降薪会打击到优秀员工，容易造成骨干的流失，不该走的人反而离开了企业；而结构性裁员可以精准“干掉”能力欠缺、绩效不佳的员工，保留企业的有生力量，用于突破和发展。甚至有的企业在裁员的同时，还会提高骨干的薪酬。这种现象可以用经济学中的效率工资理论加以解释，即“企业为提高生产效率而支付高于平均水平的薪酬”，也是华为采用的“三个人拿四个人的钱干五个人的活”的管理策略。

领导以身作则

如果企业不得不采取裁员降薪方案，为尽可能地保证员工士气不受大的影响，领导的示范效应至关重要。如果要降薪，领导层要先降薪；如果要裁员，不合适的领导也要先调整。企业领导身先士卒降薪的成功案例有许多。例如，传奇企业家艾柯卡为了挽救克莱斯勒公司，把原来定好的36万美元年薪主动降为1美元，以换取管理层和员工同意一起减薪。华为在面临“冬天”时，也是首先从干部开始降薪。2003年，以任正非为首的、总监级以上的高层领导中，有400多位主动申请降薪，与企业共渡难关。

加强坦诚沟通

2009年上映过一部电影《在云端》，被誉为企业人力资源管理工作者的必看电影。这部电影讲述的是裁员专家的故事。所谓裁员专家，就是帮助企业解雇员工的咨询师，他们要面对被解雇员工，理解被裁员工的焦虑、失落、愤怒，让员工接受事实，并竭力帮助他们渡过失业的困难时光，其中的关键是沟通。企业如果要实行裁员降薪方案，不能藏着掖着，更不能搞突然袭击，这既是法律法规的要求，也是维护企业氛围的需要。

《劳动合同法》第四十一条规定：“对于经济性裁员，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况。”对于集体降薪，第四条也有相关规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”

因此，企业如果实施裁员降薪方案，需要加强与员工的坦诚沟通。向员工通报外部经济形势和企业实际经营状况，让员工了解企业面临的困难，如果不采取行动会对企业产生怎样的危险后果，以使员工理解企业选择裁员降薪的原因，做好充分的思想准备。通过事前沟通，让员工形成和企业共渡难关的意识，努力达成企业与员工的相互理解。另外，企业要对参与实施的管理人员进行必要的辅导培训，使其掌握和员工沟通的要点和应对突发事件的技能，并针对实施过程中可能出现的问题制定相应的防范和应对措施。

做好方案设计

企业在制定裁员降薪方案时，需要做到合法合理。合法，即方案需要满足法律法规的要求，例如，《劳动合同法》第四十二条规定了不能解除劳动合同的员工范围，第四十七条规定了向被裁员工支付经济补偿金的标准。合理，即方案需要满足企业的需求同时能够让员工信服。从企业需求的角度出发，方案应尽量保存企业的有生力量，减少对企业的冲击。例如，裁员方案可以通过不与合同期满的低绩效员工续约、辞退试用期满但表现一般的员工、辞退达不到工作要求且经过培训或岗位调整依然不能胜任工作的员工等。降薪方案可以首选砍掉福利等非保障性薪酬，加大和业绩挂钩的绩效奖金比例以减少固定刚性支出，在降薪的同时减少工作时间等。从员工信服的角度出发，方案应尽力做到公正透明。例如，绩效考核成绩往往是裁员降薪的依据，那么绩效考核过程和结果的相对公平需要得到员工的普遍认可。

维护员工士气

裁员降薪是对员工士气的一次重大打击，留任员工会产生“兔死狐悲”的心理，这将影响员工对企业的信任度，也会影响员工的工作态度和工作质量。为了维护员工士气，企业需要将“人性化”贯穿于裁员降薪的全过程。例如，在执行裁员降薪方案的时候，企业可以考虑设计一个富有“人情味”的仪式代替简单的、“冷冰冰”的方案公布，缓和员工的对立情绪。对于被裁员工，提供一些就业指导，对其未来职业方向提出建议，有可能的话可以推荐到关联企业工作；组建离职员工“校友会”，与员工保持联络，在企业状况好转后，可以重新邀请其成为企业员工。对于降薪员工，可以承诺在企业渡过危机后补发核减薪酬等。“人性化”一方面体现了企业对员工的关怀，有利于裁员降薪的平稳实施；另一方面也是保护企业品牌形象的重要手段，为企业未来发展吸引人才奠定基础。

优化管理模式

经历过裁员降薪的阵痛后，企业需要思考当前管理模式的弊端，积极着手进行改革。结合建筑设计行业的特点，组织管理模式和薪酬管理模式是改革的当务之急。

就组织管理模式而言，建筑设计行业普遍采用院所两级相对松散的管理模式，业务部门小团体利益表现突出，裁员降薪往往出现在效益不好的部门。但是效益不好的部门不代表没有优秀人才，裁员降薪造成了人才的流失。在行业人才吸引力不断下降的今天，人才流失对于企业是巨大的损失。因此，企业需要通过在公司层面加强经营平台、技术平台和管理平台的建设，提升整个企业应对市场风险的把控能力。同时，企业需要推进定期人才盘点做到对优秀人才“心中有数”，优化机制设计促进内部资源流动和共享，以减少个别业务部门的经营下滑对企业带来的负面影响。

就薪酬管理模式而言，建筑设计行业常用的薪酬模式包括“低底薪+高绩效”的工资奖金制和年薪制两种模式。两种模式本没有好坏之分，不同企业可以根据自己的管理特点和偏好选择合适的模式。“低底薪+高绩效”的工资奖金制优点是可以充分体现多劳多得，企业日常成本支出压力较低；缺点是员工保障少，如果奖金只和收费挂钩，在外部行业形势发生变化时员工承担了巨大风险，进而在一些企业会发生年底结算奖金时，员工奖金很少减去预发部分反而倒欠公司费用的尴尬情况。年薪制往往需要和个人绩效以及单位效益挂钩，是“高保障+低浮动”的薪酬模式。年薪制的优点是员工保障性强，薪酬预期相对明确；缺点是企业成本支出压力较大。

优化薪酬管理模式要在坚持“多劳多得、优劳多得、利益共享、风险共担”的基本分配原则的前提下，着重解决两方面问题：一是需要兼顾员工保障和企业成本支出的平衡，不能将收费的风险完全转嫁给员工，工资奖金制下员工奖金的确定，需要主要和员工的工作量以及价值贡献挂钩，单位和管理层应该承担更多的经营风险；二是需要提升薪酬管理的透明度，通过沟通提前管理员工对于薪酬的预期。实际薪酬分配中一个常见的共性问题是很多企业缺乏薪酬制度的透明和薪酬结算过程的透明，管理人员缺少和员工的反馈交流，造成员工薪酬满意度不高，削弱了薪酬的激励作用。

“冬天”总会过去。建筑设计企业一方面需要稳妥采取措施，在“冬天”温暖人心，为渡过危机保存实力；另一方面也要志存高远，积极行动，为赢在“春天”积蓄能量。（本文作者郭刚系科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人）