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主管:住房和城乡建设部

主办:中国勘察设计协会

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让设计院功能性改革再出发

发布时间:2018/3/16 9:49:56 浏览次数: 作者: 中设协建设项目管理和工程总承包分会会长 荣世立 来源: 本站

设计院功能性改革虽然不是新话题,但是当前面临很多新形势,如《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发[2017]19号,以下简称“19号文”)提出要推行工程总承包。但是,行业企业是否具备开展工程总承包的能力?这需要我们认真思考。本文试从以下四方面进行探讨:一是设计院功能性改革方向;二是国际工程公司的主要特征和基本条件;三是设计院与国际工程公司的主要差距;四是关于设计院改革的几点建议。


设计院功能性改革的方向


上世纪80年代初,勘察设计单位从事业性质向企业性质改革,并且实行设计收费。1999年,国务院发布了《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见》,明确提出勘察设计单位的发展方向是国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等4种模式;业务范围由单一设计向可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务拓展。上述业务范围和现在提出的全过程工程咨询异曲同工。

设计院发展方向为什么是工程公司和工程咨询公司?

第一,我国设计院是计划经济时期学习苏联模式的产物,不具备工程总承包的能力。因为工程公司有4大特点,一是工程总承包是单一责任主体;二是设计、采购、施工、管理一体化,这其中各个环节间有合理交叉、总体策划、总体安排,是一个统一的、集成化的管理系统;三是以设计为龙头;四是固定合同,从字面上理解“工程总承包”中的“包”字体现为固定化合同,如果合同不固定、价值不固定,工程执行后会遇到很多困难。

第二,市场经济国家基本上都采用工程公司、工程咨询公司、设计事务所等模式。只有工程公司、工程咨询公司才具备实施全过程工程咨询和工程总承包的能力。 

当前,行业面临的实际情况是,市场细分导致完全可以由一家工程咨询企业完成的业务,被肢解分为可研、设计、造价、招标代理、工程监理等若干市场主体。而在新时期背景下,各方面利好再次推动设计院深化功能性改革再出发,主要体现在以下三方面:一是政府推动,中共中央、国务院把推行工程总承包制作为城市建设的重要方式,同时,把完善工程建设组织模式、推行工程总承包、培育全过程工程咨询当作推动建筑业持续健康发展的重要措施。二是市场驱动,各省市建设主管部门开展工程总承包试点,政府投资的建筑、市政工程开始大量采用工程总承包模式,从而为设计院提供了更多的工程总承包市场机会。三是国际工程开拓,“一带一路”沿线国家经济建设大多采用工程总承包模式,在经济全球化大潮下,设计院实施工程项目必须与国际接轨。


国际工程公司的主要特征和基本条件


1999年,原建设部发布了《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》(以下简称《指导意见》),形成了对工程总承包的基本认识,到目前为止这个定位仍没有很大变化。

《指导意见》明确提出,国际型工程公司是市场经济的产物。它以工程技术为基础,以工程建设为主业,具备工程项目EPC总承包能力,通过组织项目的实施,创造价值并获取合理利润,一般具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等主要特征。

国际型工程公司应具体以下几方面基本条件:

第一,具备全过程工程咨询能力。即具备项目前期咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务(试运行)、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能。

第二,具有与工程公司功能相适应的组织机构。公司管理以工程项目为中心,以专业部室为基础,按照项目实施阶段设置组织机构。通常包括项目管理部、项目控制部、前期咨询部、设计部、采购部、施工部、开车(试运营)部等生产部门。

第三,具有科学的管理体系。在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例。实行项目经理负责制,通过矩阵式管理,有效实施建设工程进度、费用、质量控制。以质量、水平、信誉、服务赢得用户满意,保证项目成功和企业盈利。

第四,拥有配套的高素质人才队伍。按照核心层、骨干层、工作层配备员工,核心层由具有领导才能和决策能力的高层次人才组成,骨干层由管理专家、营销专家、技术专家、安全专家、合同专家、法律专家组成;工作层由工作效率高、业务素质好的各类专业技术人员组成。

第五,建立了完善的、适应国内外工程建设需要的标准体系。包括技术标准和管理标准,重点是企业标准和国际标准。在项目管理方面,均建立了程序文件、作业文件和项目管理手册。

第六,建立了先进的计算机系统。包括设计协同、项目管理协同和企业管理信息化平台,具有完备的工程数据库、标准库及软件系统。可以实现营销、设计、采购、施工一体化的科学管理和程序化的运作方式。

第七,具有国际认证的质量保证体系。建立了符合ISO-9000族标准的企业质量体系、质量手册、质量体系程序文件,保持质量体系持续有效。

第八,具有辐射全球范围的营销网络和营销机制。一般按照国家、区域进行划块管理,为突出专业技术优势,通常采用事业部制,具有准确、及时、高效的营销决策机制。

第九,具有较强的融资能力。既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金,又能帮助业主筹措建设资金,为业主联系获得政府贷款或者国际金融组织的贷款提供服务。

以下为比较知名的大型国际公司概况,基本具备上述主要特征和基本条件。

第一,AECOM。2016年营业额174亿美元,9万名员工分布在全球150多个国家和地区。服务领域包括城市规划、交通、水务、商业及住宅地产、工业建筑、体育场馆、电力、石油、天然气与化工、学校、市政设施、休闲娱乐、园区等;主要业务包括设计咨询、施工建造、参与投资、运营维护。由此可见,AECOM是没有行业界限的。在ENR 2017全球150强工程设计企业排名第1名。

第二,FLUOR。2016年营业额190亿美元,员工总数6万人,分布在全球36个国家,拥有超过100个办公室。服务领域包括石油、天然气业,化工、石化业、电力、贸易、政府服务、生命科学、制造业、微电子业、采矿业、能源业、通信及交通业、市政基础设施;主要业务包括设计咨询、全球采购服务、施工建造、投资基金、运营维护、项目管理。 

第三,WorleyParsons。2017财年年营业额(2016年7月-2017年6月)53亿澳元,约40亿美元;员工总数2.3万人,分布在42个国家,共有106间办公室;服务领域包括能源和资源领域,如油气炼化、矿山冶金和化工石化、基础设施和电力等;主要业务全面覆盖资产生命周期的全过程,从确立项目的初步范围及商业战略,项目开发可行性研究至项目整体交付(EPCm)及现有资产的升级改造。近3年来,又将业务范围扩展到战略和管理咨询(埃维森Advisian),工程数字化(Digital Enterprise)和新能源的领域。


设计院与国际型工程公司的主要差距


《指导意见》提出,用5年左右的时间,将一批有条件的大型工程设计单位创建成为具有设计、采购、建设(简称EPC)总承包能力的国际型工程公司。但是十多年来,各行业在创建国际型工程公司方面发展很不平衡,这与工程总承包市场环境有关。除化工、石化、石油、冶金、电力、建材、有色等大型设计院外,有的为了开展工程总承包,在设计院下面成立了工程总承包事业部或者工程总承包公司,绝大多数企业基本停留在原有的设计院体制。总体看来,我国设计院和国际大型工程公司相比还有较大差距,主要体现在以下几方面:

第一,业务范围。除工业领域部分由设计院转型的工程公司外,大部分设计院尚不具备为业主提供全过程工程咨询或工程总承包服务的能力,工程项目管理能力亟须快速提升。

第二,企业组织。与业务范围相对应,多数设计院还没有形成以工程项目为基础的组织构架,工程总承包管理组织机构很不健全。

第三,管理体系。多数设计院采用的主要是设计管理体系。在工程总承包项目中,存在项目经理负责制不到位,项目组织不是真正的矩阵式管理,管理体系很不完善等问题。

第四,人才队伍。多数设计院缺乏合格的工程总承包项目管理人才,包括项目经理、采购经理、施工经理、控制工程师、费用工程师、安全工程师等。

第五,标准体系。多数设计院缺乏工程项目管理标准,没有完善的程序文件、作业文件和项目管理手册。即使建立了各项管理制度,但与国际不接轨。更重要的是,对国际工程标准不熟悉。

第六,信息化水平。不同企业信息化水平参差不齐。更多的设计企业缺少项目管理信息化平台,没有按照工作编码、组织编码、人力编码、费用编码等建立数据库,项目管理软件应用深度不够。

第七,质量保证体系。多数设计企业虽然建立了符合ISO-9000族标准的企业质量体系、质量手册、质量体系程序文件,但是,质量保证体系未能覆盖设计、采购、施工、试运行管理全过程。

第八,市场营销。少数工程公司已经走向国际工程市场,并初步建立了区域性营销网络,尚未达到全球化经营的程度。多数设计院没有走向国际市场。

第九,融资能力。少数设计院依托上级公司具有一定融资能力。绝大多数设计院不具备项目融资能力。


关于设计院功能性改革的几点建议


设计院功能性改革的核心是工程项目管理能力的提升,应依以下三条主线开展:一是企业组织项目化。即要向工程公司、工程咨询公司转型;二是项目管理规范化。要重点贯彻落实《建设项目工程总承包管理规范》,加强企业项目管理体系建设;三是工程项目经理职业化。企业要重视专职项目经理培养,行业要建立职业工程项目经理能力评估标准。

现针对设计院功能性改革提出以下6项具体建议:一是加快组织构架调整,在功能上要与工程总承包相适应;二是要加强项目经理人才培训,让设计师变成工程师。三是要积极引进施工管理人才,要设计与施工充分融合。四是建立企业项目管理体系文件,做好风险管控。五是加强三维设计软件和BIM技术应用和项目信息化管理平台建设。六是从小项目做起,边实践边总结,在实践中锻炼队伍,不断改进项目管理体系,不断提升项目管理水平。

为把我国打造为工程强国、创新强国,呼吁国家有关部门应在人才队伍建设、市场准入、招标投标、税收、项目融资、行业管理等方面出台相关扶持政策,培育、支持设计院向国际工程公司、工程咨询公司发展。

(本文摘编自荣世立在2017中国工程勘察设计行业创新发展高峰论坛的主题演讲,本刊根据录音整理,未经本人审阅)