聚深化改革之力  推动高质量发展

——大型勘测设计企业以改革促发展的思考

中国长江三峡集团

上海勘测设计研究院有限公司  陈红

党的十九届五中全会开启了全面建设社会主义现代化国家的新征程、工程建设领域市场化改革加速推进、国企改革三年行动……，这些都将深刻影响勘测设计企业的生存发展，促使企业深化体制机制改革，谋求高质量发展。

贯彻落实全会精神，服务国家新战略

十九届五中全会明确了“十四五”时期我国经济社会发展的指导思想、主要目标和发展蓝图，提出加快壮大新能源、绿色环保、数字经济等战略性新兴产业；拓展投资空间，推进新型基础设施、新型城镇化、交通水利等重大工程建设，实施国家水网、雅鲁藏布江下游水电开发等重大工程；加强生态环境治理保护、推动绿色发展、促进人与自然和谐共生等发展要求，为勘测设计行业带来广阔的发展空间。

大型勘测设计企业要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，贯彻落实五中全会精神，心怀“国之大者”，把握发展机遇、对接国家战略、调整发展方向，向两新一重、生态环保、清洁能源等领域拓展，更好服务国家、造福人民。

顺应市场变革趋势，培育发展新模式

伴随着经济社会的发展和生态文明建设的推进，勘测设计企业面临的市场需求从单一需求向综合需求不断升级，呈现经济、社会和生态效益一体化特点。工程建设领域实施资质管理、招投标管理和工程组织建设模式的改革，大力推广工程总承包、全过程工程咨询，加快企业数字化转型发展。这些变革将加剧行业重组整合和跨界竞争融合，引导行业整体由规模化发展转向高质量发展。

大型勘测设计企业要牢牢把握这一发展趋势，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，转变发展方式，培育发展新动能，加快业务转型升级。

全面深化国企改革，增强发展新动力

十八届三中全会以来，国家持续不断深入推进国企改革，出台了国企改革“1+N”政策体系，由点到面推动了一系列重大改革举措。国企改革三年行动方案（2020-2022年）是贯彻落实国有企业改革顶层设计的“总施工图”，聚焦国企改革重要领域和关键环节，全面系统地提出了改革的路线图和任务书，为勘测设计企业深化改革、增强活力、提高效率、加快构建新发展格局指明了路径。

当前，大型勘测设计企业正处于爬坡过坎的关键时期，改革进入攻坚期和深水区。要进一步增强改革的紧迫感和主动性，做好改革的系统谋划、整体布局、协同推进，发挥改革的先导和突破作用，为企业高质量发展提供动力活力。

自1999年国家勘测设计体制改革以来，大型勘测设计单位作为行业改革的排头兵，先后完成了事业单位改企转制和公司制改革，成为国有全资公司或国有控股公司，实现了股权多元化；部分重组进入大的产业集团、投资集团，甚至实现了整体上市。体制机制改革为大型勘测设计企业发展注入新动力，企业发展步入快车道，经营业绩快速增长、科技创新成果斐然、人才队伍不断壮大，打造了一大批大国重器，为国家经济社会发展作出了突出贡献。但对照高质量发展要求，还存在以下问题亟须解决：

一是现代企业制度不够完善。改制后的大型勘测设计企业，大多实现了国有股东多元化，建立了公司治理模式。但现代企业制度不够健全，表现在国有出资人代表大多沿袭传统的行政管理方式管企业，董事会职权没有真正落实，对经营层授权不充分，党的领导与公司治理的融合不紧密；公司管理重业务，在战略管理、组织管理、风险管控等方面有所不足，对标世界一流企业，治理体系和治理能力有差距。

二是业务布局和结构不够优化。大型勘测设计企业具有很强的市场竞争意识，坚守主责主业，实行全国化、国际化经营，并探索延伸产业链，积极开拓工程总承包和全过程工程咨询业务。但公司整体经营业绩中，工程总承包、全过程工程咨询业务所占比重不大；资本、数据等要素驱动发展的意识及能力不强，发展方式比较单一；科技成果产业化不够，科技对战略性新兴业务的支撑不足。

三是市场化经营机制不够健全。大型勘测设计企业不断推进三项制度改革，实现了市场化招聘、全员劳动合同制、岗位聘任制和岗位绩效薪酬制，激发了企业活力动力。但市场化经营机制不够健全，干部能上难下、人员能进难出、收入能高难低等现象仍不同程度存在；激励手段较单一，缺乏差异化激励和中长期激励机制，不利于充分激发和调动核心骨干人才的创造性。

四是管控模式不够合理。根据业务发展需要，大型勘测设计企业大多按业务板块调整了组织架构，将传统的专业院整合为综合业务单元，如事业部、分公司、子公司等，有效地扩大了业务规模。但管控模式没有相应地做调整，“总部”机关化现象仍然存在，表现为机构职能定位不够清晰、授权放权不够充分、业务审批环节多、运营效率不高、市场响应不快等问题，不能适应生产力快速发展的需要。

大型勘测设计企业应坚持“两个一以贯之”原则，以实现高质量发展为主线，以《国企改革三年行动方案》为指引，坚持党的领导，加强党的建设，围绕“增强活力、提高效率”这一改革的中心任务，推进治理体系、市场化机制和发展模式的变革，充分发挥改革的综合效应，推动企业“十四五”及未来高质量发展。

积极稳妥推进混合所有制改革，完善现代企业制度

党的十九大报告提出“深化国有企业改革、发展混合所有制经济、培育具有全球竞争力的世界一流企业”。大型勘测设计企业，应对标世界一流，以战略为导向，积极稳妥推进混改，合理设计股权结构，完善公司治理，发挥不同所有制资本优势互补的作用，不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

以战略为导向、积极稳妥推进混改。大型勘测设计企业基于公司战略对发展目标、业务布局和盈利模式的整体谋划，应审慎选择引战对象和引战路径。在引战对象上，应引入与企业发展战略、经营目标、主营业务有高匹配度、高协同性、高认同感的战略投资者或积极财务投资者，以实现业务向产业链上下游延伸和投资对战略性新兴业务的撬动。在引战路径上，可以采用引入战略投资者做强做大主业的存量资本混改，或引入社会资本新设企业的增量资本混改。

合理设计股权结构、构建新型治理机制。为通过混改发挥不同所有制资本优势、加快完善现代企业制度，应合理设计股权结构，做到非公资本能积极参与公司治理。要以加强党的领导和完善公司治理相统一为抓手，构建“三会一层一组织”的治理体系，充分落实董事会职权和对经营层的授权，建立“三重一大”决策机制和党委前置研究程序，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”，董事会“定战略、做决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”作用，加快建立各司其职、各负其责、协调运行、有效制衡的公司治理机制。

加快业务转型升级，促进业务布局优化和结构调整

大型勘测设计企业应以服务国家战略、服务工程、满足人民对美好生活向往为初心使命，加快业务转型升级，发挥高端引领和科技支撑作用，优化业务布局和结构调整。

转型升级，发挥产业链高端引领作用。大型勘测设计企业着眼于行业发展布局优化和结构调整，基于工程建设全产业链价值创造过程，依托自身专业齐全、体系完整、人才济济的优势，向勘测设计两头延伸，将工程总承包、全过程工程咨询服务、一体化、数字化、智慧化、投资+作为自身战略转型方向；通过发挥规划引领、投资撬动作用，实现向资源获取、项目策划、投资规划、勘测设计、建设运维等全产业链的转型。同时，坚持“有所为，有所不为”，发挥高端引领作用，主导构建产业生态圈，带动地方企业和非公企业投身国家重大项目建设，成为全产业链中价值创造的一环，放大国有资本功能。

创新驱动，发挥科技战略支撑作用。大型勘测设计企业要充分认识科技自立自强的重要性，在科技创新和数字化转型方面加大投入。要坚持“四个面向”，聚焦生态环保、清洁能源和战略性新兴业务发展的前沿科技，加大科技投入，强化科技策源能力；优化科技创新体系，搭建科研平台，加强产学研合作，促进科研成果产业化；加强科技人才的培养及激励。要积极推动实施数字化转型行动，实现管理数字化、生产数字化、业务数字化，再造一个全新的数智企业。

深化三项制度改革，健全市场化经营机制

大型勘测设计企业要在自身市场化程度较高的基础上，充分把握新一轮三项制度改革“动真碰硬”和“重点突破”的特点，结合业务转型发展、创建一流企业的实际需要，确定重点改革任务；要牢牢抓住经理层任期制和契约化管理的“牛鼻子”，从经理层改革做起，以上率下传导改革压力，扎实推进三项制度改革，进一步健全市场化经营机制。

建立市场化选人用人机制，实现管理人员能上能下。从公司经理层到所属子企业经理层并逐步扩大到所有中层干部，自上而下推行任期制和契约化管理，以固定任期和契约关系为基础，按照协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任或解聘，强化激励约束。重点要建立“一岗一职责”“一岗一考核”“一岗一薪酬”、到期重聘的管理机制，明确岗位下与退的情形，严格考核、刚性兑现，使考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更能影响职务（岗位）的“能上能下”。对有条件的所属子企业按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则探索实行职业经理人制度，并建立现有干部和职业经理人转换机制。

健全市场化用工制度，实现员工能进能出。建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的劳动用工制度。合理确定人才规模总量和结构需求，拓宽人才引进渠道，严把“进口关”，优化人才队伍结构；依法规范劳动用工，强化全员绩效考核，有效落实员工试用期评估、合同到期续聘评估、合同解除或中止等劳动合同管理责任，畅通员工正常流动和退出渠道，提高人才市场化配置效率和劳动生产率。完善多通道并行、多领域拓展的职业发展通道，完善各系列、各层级岗位聘任和晋升选拔的条件，引导激发员工形成将个人发展融入企业发展的自我驱动力，加大员工培训和开发力度，帮助员工始终与企业发展共同进步。

建立市场化薪酬分配机制，实现收入能增能减。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。完善市场化薪酬分配制度，优化薪酬结构，坚持向关键岗位和核心骨干人才倾斜，坚持与绩效考核紧密挂钩。完善市场协议工资机制，满足对跨行业、战略性新兴业务领军人才及核心骨干人才引进的需要；要统筹推进员工持股、岗位分红、项目跟投等中长期激励措施，构建核心骨干人才与企业风险共担、利益共享、共同发展的命运共同体。

调整优化管控方式，打造平台型组织

开放竞争的市场和发展模式的变革，迫切需要大型勘测设计企业具有开放、集成、高效、灵活等平台型组织的特点。因此，大型勘测设计企业应践行“以客户为中心”的经营理念，对组织架构、管控模式和运行机制进行再造，打造由前中后台构成的、功能定位清晰、运行高效的具有韧性的平台型组织，并不断提升组织能力。

对标一流，打造价值创造型总部（后台）。大型勘测设计企业应以混改为契机，完善法人治理结构，提高科学决策及治理水平。建立完善集团化管控模式，优化职能部门设置及功能定位，对标世界一流示范企业，提升战略管理、人力资源管理、财务管理、科技创新管理、业务统筹协调、风险管理、品牌及文化建设等核心管理能力，下沉操作性日常管理，打造价值创造型总部。

授权赋能，打造快速响应市场的业务单元（前台）。大型勘测设计企业根据发展模式、业务布局优化和结构调整情况，应调整优化市场经营模式和生产组织模式，调整业务单元设置，如综合院、专业院、分公司、子公司、重大项目部等，明确其战略定位、职责权限和发展目标，授予相应的业务决策权、资源调配权、财务审批权、考核分配权等，让一线业务单元拥有快速响应市场的权限，提高市场竞争力。

系统集成，打造支持高效运营的信息系统平台（中台）。基于集团化管控模式，结合信息系统平台的更新改造，梳理优化业务流程和管理流程，破除壁垒、整合资源、促进协同；总结提炼、挖掘沉淀，促进知识管理和标准化；建设行政、人事、财务等综合事务共享中心，促进效率提升。由此建设企业的业务平台、管理平台、技术平台和数据平台，打造企业级能力复用的中台，提升企业整体运营效率。

完善机制，激励价值创造最大化。遵循市场经济规律和合作共赢原则，基于产业链价值创造过程，完善企业与产业链上下游合作方之间的外部交易机制，完善企业各业务单元之间的内部合作交易机制，优化企业对各业务单元的经济核算关系和考核分配机制，促进企业高效整合集成内外部资源、快速响应市场需求，实现整体利益最大化。

防范风险，保障企业依法合规运行。统筹发展与安全，建立健全风险管理、内部控制、合规管理三位一体的内控体系，并按照“事前规范制度、事中加强监管、事后强化问责”的要求，加强对授权放权后的监管，确保各项授权放权接得住、行得稳，实现授权与监管相结合，放活与管好相统一。